De afgelopen maanden viel het mij op dat steeds meer vrienden een uitgebluste indruk maakte. Ze waren niet per sé ongelukkig maar zeker niet aan het floreren. Mensen die normaliter energiek, gedreven en gepassioneerd waren herkende ik niet meer terug. Wat was er met hen aan de hand? Toen ik dit artikel van Adam Grant las viel er direct een kwartje. Grant heeft het in dat fascinerende artikel over “to languish”. Dat werkwoord heeft alles te maken met gevoelens van doelloosheid, stilstand en leegte. Geen depressie of burn out maar een soort tussenfase waarin mensen verkeren. Ik zie dit regelmatig om mij heen. Niet alleen bij vrienden maar ook binnen organisaties waar ik regelmatig (online) kom. Mensen kunnen er vaak moeilijk een woord aan geven. Ze zeggen soms dat ze als het ware op “de pauzestand” staan en afwachten tot alles weer normaal wordt.

 

Eén van de eerste dingen die ik ben gaan doen, is op zoek gaan naar een goede vertaling van “to languish”. Letterlijk wordt dat woord vertaald als verkommeren of verkwijnen. Maar deze woorden klinken zo ouderwets en passen wat mij betreft niet goed bij deze nieuwe situatie. In deze Linked’In post stelde ik de vraag of anderen dit gevoel ook herkennen en of zij een goede vertaling hadden voor “to languish”. Dit leverde binnen 24 uur meer dan 10.000 views op en vele tientallen reacties. Blijkbaar ben ik niet de enige die dit gevoel herkent. Op Linked’In worden de mooiste alternatieven aangedragen. Zie het plaatje hierboven voor een selectie daarvan. Ik vind zelf de term ontsprankelen een prachtige nieuwe term. Dit woord is verzonnen door Marlies Jellema. Volgens haar zijn mensen de sprankel een beetje kwijtgeraakt en voelen zij zich ontsprankelt. Ik vind dit een geniaal woord en ik was niet de enige. Veel mensen op Linked’In vonden dit één van de mooiste vertalingen. Voor jou ook? Of heb jij liever een ander woord? Ik ben benieuwd! Een berichtje via Linked’In of via email wordt gewaardeerd!

 

Dat ontsprankelen, verpieteren of vegeteren blijkt niet ongevaarlijk te zijn. Volgens Adam Grant heeft ontsprankelen een negatief effect op onze motivatie, vermindert het onze focus en heeft het een sterk negatief effect op onze productiviteit. Op de langere termijn hebben mensen die ontsprankelt zijn een veel grotere kans op psychische problemen en post traumatische stress stoornissen (drie keer zo groot). Werk aan de winkel dus. Maar wat is beste manier om dit aan te pakken?

 

Gek genoeg is het belangrijkste gevaar dat je het gevoel van ontsprankeling niet bij jezelf herkent. Omdat onverschilligheid een deel is van het ontsprankelen en je als het ware onverschillig wordt voor je eigen onverschilligheid. Verder wordt er nu in veel organisaties (onbewust) minder aandacht besteed aan emoties. Door de focus op online werken is de inhoud van het werk centraal komen te staan. Lekker efficiënt natuurlijk maar dat heeft ook een schaduwzijde. Hoe je je voelt en wat je ervaart werd vroeger vooral besproken bij het koffiezet apparaat en bij de lunch. Doordat deze informele momenten nu grotendeels zijn weggevallen, hebben emoties op het werk een minder belangrijke plek gekregen. Daardoor merken we de negatieve effecten pas op wanneer het te laat is.

Een van de beste manieren om met emoties in het algemeen en met ontsprankelen in het bijzonder om te gaan, is door dit gevoel te benoemen. Ontkennen van je emoties blijkt slecht te zijn voor je gezondheid. Tijdens de start van de pandemie ervaarden veel medewerkers een gevoel van rouw. Door het verlies van mogelijkheden en vrijheid en de worsteling met de acceptatie daarvan. Nu ruim een jaar later zou een belangrijke emotie wel eens “to languish” of ontsprankelen kunnen zijn. Acceptatie en ervaren is dus een belangrijke eerste stap. Naast deze cruciale stap zijn er nog meer dingen die je kan doen om ontsprankelde medewerkers (of jezelf) te ondersteunen.

 

Meer flow & focus
Tijdens de eerste maanden van de coronacrisis was de beste voorspeller van hoe goed mensen zich voelden niet of zij optimistisch waren ingesteld of voldoende mindful waren. De belangrijkste voorspeller van mentaal welzijn bleek de hoeveelheid flow die mensen ervaarden. Voor mensen die de term nog niet goed kennen: flow is een mentale toestand wanneer je volledig opgaat in wat je doet. Flow blijkt ook een belangrijk tegengif tegen ontsprankeling te zijn. Flow vraagt om uitdagingen, de mogelijkheid om je te kunnen focussen en bij te kunnen dragen aan iets wat voor jou betekenisvol en waardvol is. Flow is ook nauw verbonden met werkgeluk maar dat had je waarschijnlijk wel zo ingeschat.

Ook voor de coronacrisis was het creëren van flow in ons werk en leven al een behoorlijke uitdaging. We worden immers constant afgeleid door onze telefoon, email en vroeger onze collega’s. Met thuiswerken zijn daar weer andere afleidingen bij gekomen zoals huisgenoten en huisdieren (of een borende buurman). Jezelf ononderbroken tijd geven en jezelf voldoende blijven uitdagen zijn dus cruciale ingrediënten voor meer flow en daarmee meer sprankeling en werkgeluk. Hierbij een video over flow & werkgeluk en een video over focus & werkgeluk met een aantal praktische tips hoe je meer focus & flow kan creëren in je eigen werk en dat van jouw teamleden. Deze video’s zijn opgenomen voor WERKGELUK.TV Via de WERKGELUK.TV Linked’In groep kun je op de hoogte blijven van nieuwe video’s die verschijnen.

Afgelopen week publiceerde het CNV een alarmerend onderzoek naar de effecten van de coronacrisis. Volgens het CNV jaagt de coronacrisis honderdduizenden medewerkers de burn out in. De afgelopen maanden zagen we dit soort onheilsberichten regelmatig voorbijkomen. Mede daardoor hebben wij (samen met de Monitorgroep) begin 2021 een representatief onderzoek uitgevoerd naar het mentale welzijn van werkend Nederland. Dit onderzoek hebben we uitgevoerd op het moment dat de lockdown het strengst was, de vaccinatie uiterst traag werd uitgerold en er nog geen sprake was van versoepelingen. Wij waren er heilig van overtuigd dat de resultaten die we terugkregen dramatisch zouden zijn. Mede door de vele berichten in de media over stress en ongeluk bij werkend Nederland.

 

 

Groot was dan ook onze verbazing toen bleek dat de verschillen met eerdere werkgelukmetingen zeer klein waren. Gemiddeld was Nederland begin 2021 slechts 0,1 punt op een schaal van 10 minder (werk)gelukkig geworden. Ons werkplezier is gemiddeld gezien met 0,2 punt gedaald maar dat is eigenlijk het grootste verschil. Wordt het ongeluk door partijen als het CNV en de media schromelijk overdreven of is er iets anders aan de hand? Voor een deel blijkt overdrijving en uitvergroting een belangrijke rol te spelen. Dit is natuurlijk iets dat je breder ziet in de media. Negatief nieuws heeft nu eenmaal meer impact en blijft beter hangen dus daarom worden berichten vaak bewust dan wel onbewust negatiever gemaakt en uitvergroot. Verder blijkt dat de onderzoeken die worden gebruikt en waaruit wordt geciteerd lang niet altijd representatief zijn voor de gehele Nederlandse bevolking. Zo blijkt dat de bovenstaande alarmerende berichten vooral onderzoeken zijn onder zeer specifieke doelgroepen (zoals de leden van de CNV ) of waarbij een sturende vraagstelling een rol speelt; zie bijvoorbeeld hieronder de rectificatie in het Algemeen Dagblad bij eerdere berichten over massale burn out bij jongeren.

 

Maar wanneer we wat dieper graven in ons eigen (representatieve) onderzoek zien we dat er toch wel iets aan de hand is. Gemiddeld gezien is het welzijn van alle werkenden niet sterk gedaald maar specifieke groepen blijken wel veel last te ervaren terwijl andere groepen juist floreren tijdens deze crisis. Dat zie je hieronder terug in deze grafiek.

 

 

Zo blijkt uit ons onderzoek dat 35 procent van de medewerkers meer negatieve gevoelens ervaart tijdens de huidige lockdown. Een klein deel van de medewerkers (ongeveer 9%) ervaart zelfs psychische klachten zoals uitputting, somberheid en burn out klachten. Maar er is ook een deel (12 %) dat juist nu meer rust, ontspanning en positieve emoties ervaart. Het merendeel van de medewerkers (47%) ervaart overigens niet meer positieve of negatieve emoties dan voor de lockdown.

Voor leidinggevenden (en coaches) is het interessant en belangrijk om te weten wie floreert tijdens de lockdown en wie wellicht extra hulp nodig heeft om er gezond doorheen te komen. Doordat we meer afstand van elkaar houden en voornamelijk online werken, hebben we minder zicht op hoe het gaat met de ander. De informele gesprekken bij het koffiezet apparaat en tijdens de lunch zijn verdwenen. Dit soort momenten leek voor corona een zinloze opvulling te zijn maar blijkt nu opeens cruciaal te zijn voor de verbinding in het team en de inschatting en afstemming van leidinggevenden met de teamleden. Een belangrijke groep om extra aandacht aan te geven zijn medewerkers die nu psychische klachten ontwikkelen naar aanleiding van de lockdown. Alhoewel dit maar een minderheid vormt is juist bij deze groep tijdig ingrijpen cruciaal om langdurige uitval te voorkomen. Zie de tabel hieronder voor meer inzicht in deze kwetsbare groep.

 

 

Uit ons onderzoek blijkt dat de impact van de lockdown niet gelijk is verdeeld. Jongeren (tussen 25-34) blijken bijvoorbeeld bijna twee keer zo vaak last de hebben van psychische klachten. Ook alleenstaanden blijken meer last te hebben van de lockdown. De persoonlijkheid blijkt een belangrijke voorspellende factor te zijn. Mensen die gevoelig zijn voor negatieve emoties (neuroticisme) hebben een grotere kans op psychische problemen. De sector waar de werkende vandaan komt blijkt ook van belang. Bij de zorg en detailhandel blijkt de kans op psychische klachten tijdens de huidige lockdown een stuk groter dan bij andere sectoren zoals bijvoorbeeld de ICT. Heb je als leidinggevende veel jonge, alleenstaande, gevoelige medewerkers in jouw team dan zou het percentage dat last heeft van psychische klachten wel eens een stuk hoger kunnen zijn dan die negen procent. Waardoor wordt dit veroorzaakt? Werkdruk blijkt daarbij een cruciale rol te spelen. Hier zien we ook weer dat de coronacrisis een gevarieerd beeld oplevert.

 

 

Ongeveer één derde (34%) van de medewerkers geeft aan nu meer werkdruk te ervaren. Een klein deel (15%) blijkt nu minder werkdruk te ervaren. Een groot deel van de medewerkers (51%) ervaren geen verandering in werkdruk. We hebben medewerkers ook gevraagd waardoor zij meer werkdruk ervaren. Zie hieronder wat zij zelf teruggeven.

 

 

De belangrijkste reden waarom medewerkers meer werkdruk ervaren, is dat er te weinig collega’s beschikbaar zijn in het team. Verder zijn er te veel ad hoc werkzaamheden. Daarnaast zijn er ook persoonlijke factoren zoals nee zeggen, perfectionisme en (over) betrokkenheid die de te hoge werkdruk veroorzaken. Die hoge werkdruk is ook makkelijk te begrijpen wanneer je denkt aan de overbelasting in de zorg en de extra belasting voor bijvoorbeeld medewerkers in supermarkten en de logistiek. Maar er is nog iets anders aan de hand. Dit zagen we duidelijk terug toen we keken naar de relatie tussen werkdruk en werkgeluk.

 

 

Werkdruk alleen blijkt niet automatisch te leiden tot veel minder werkgeluk. Pas wanneer werkdruk echt als te hoog wordt ervaren dan zie je het werkgeluk ineens keihard naar beneden knallen. Arie Pieter Veldhoen (van de Monitorgroep) noemt dit wel het “Ravijn” van werkdruk. Als leidinggevende, HR-professional en coach is het dus superbelangrijk het verschil tussen hoge werkdruk en té hoge werkdruk goed in de gaten te houden. Want te hoge werkdruk leidt tot een laag werkgeluk wat weer samenhangt met een hogere kans op burn out. Daarnaast ervaren veel medewerkers (vooral in de zorg) tijdens corona ook een hele andere vorm van werkdruk. Zij ervaren extra druk doordat zij morele stress ervaren. Zij kunnen op dit moment vaak niet de kwaliteit en intensiteit van zorg leveren die zij graag willen leveren (of die afgesproken is). Denk aan een ic-arts die een transplantatie uit moeten stellen waar de patiënt soms al jaren op wacht. Of de zorgmanager of verpleegkundige die cliënten in het verzorgingshuis nog maar één keer per week kan laten douchen. Maar naast de stress door te hoge werkdruk en morele stress is er meer aan de hand.

Onze behoefte aan verbinding gaat over onze verbinding met anderen maar ook over wat we bijdragen aan het grotere geheel. De “purpose” of het waarom van ons werk. Veel mensen denken bij zingeving of purpose direct aan arme kinderen helpen in Afrika. Uit onderzoek van Hansen blijkt dat je betekenisgeving ook veel dichter bij huis kunt zoeken. Het waarom van het werk kan je ook terugvinden in de kleine dingen die je doet voor anderen in je werk. Voor klanten maar ook voor collega’s. Door hier als leidinggevende over in gesprek te gaan met teamleden maak je hen meer bewust van de bijdrage en impact van hun werk op anderen.

 

 

Meer aandacht voor werkgeluk tijdens corona
We weten al langer dat werkgeluk werkt als een buffer tegen stress. Door als leidinggevende het onderwerp werkgeluk op de agenda te zetten, krijgen medewerkers de mogelijkheid om zelf meer invloed uit te oefenen op hoe zij zich voelen tijdens het werk. Bijkomend voordeel is dat werkgeluk het gesprek binnen het team op gang brengt wat in een normale situatie plaatsvindt bij het koffiezetapparaat of tijdens de lunch. Hoe gaat het met je werd voor corona in de wandelgangen besproken. Nu thuiswerken de wandelgangen heeft geblokkeerd, blijkt dat deze informele gesprekken cruciaal zijn voor de vitaliteit van medewerkers en de organisatie. Aandacht voor werkgeluk brengt dit gesprek weer op tafel. Dit verhoogt het bewustzijn bij de medewerkers zelf hoe het met ze gaat en maakt hen bewust van eventuele acties die zij zelf kunnen nemen. Voor leidinggevenden bieden dit soort gesprekken veel meer zicht op hoe het op emotioneel vlak gaat met iedereen in het team. Collega’s krijgen ook weer meer zicht op hoe het gaat met anderen in het team. Dit vergroot de wederzijdse betrokkenheid en verkleint de kans dat teamleden geïsoleerd raken of uitvallen door stress.

 

Hoe maak je werken aan werkgeluk concreet?
Net als dat medewerkers moeten leren om projectmatig te werken, is werken aan werkgeluk ook echt een vaardigheid. Wat is werkgeluk? Waarom is werkgeluk van belang en hoe kan je er zelf invloed op uitoefenen? Dat zijn vragen die in zo’n werkgeluk training naar voren komen. Werkgeluk bespreekbaar maken in een team vraagt ook van leidinggevenden specifieke vaardigheden. Hoe creëer je voldoende veiligheid? Hoe maak je een gesprek over werkgeluk praktisch en direct toepasbaar? Hoe voorkom je specifieke valkuilen waardoor medewerkers minder gelukkig worden door jouw (waarschijnlijk goedbedoelde) interventies? Werkgeluk trainingen voor zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen daarbij een belangrijke rol spelen. Mijn ervaring van de afgelopen maanden is dat deze trainingen ook prima online kunnen worden gegeven. In kleine groepjes (maximaal 8) en door gebruik te maken van breakout rooms kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden concreet aan de slag om er samen voor te zorgen dat ook tijdens corona aandacht wordt besteed aan duurzaam werkgeluk.

Wil jij jouw medewerkers en leidinggevenden ook de mogelijkheid geven aan de slag te gaan met hun werkgeluk of dat van hun teams? Neem dan even contact met ons op via onno@gelukkigwerken.nl of stuur een appje naar 06-51568384.

 

 

We starten met de eerste vraag. Wat is de impact van corona op medewerkers en teams? Eén van de inzichten van de afgelopen weken is dat de impact van de crisis voor verschillende groepen medewerkers heel verschillend is. Gemiddeld gezien is het werkgeluk van medewerkers niet sterk veranderd (in de derde week van september presenteren we de resultaten van recent onderzoek naar werkgeluk tijdens corona). Uit eerder onderzoek zagen we dat de eerste weken van de coronacrisis het (werk)geluk van mensen een fikse duikeling maakte. Recent onderzoek laat zien dat dit na ongeveer 2 tot 3 weken weer terugveert. Uit ons eigen onderzoek blijkt echter dat dit niet voor alle groepen geldt. Mensen uit de zorg geven bijvoorbeeld (heel logisch) aan dat zij sinds de coronacrisis veel meer werkstress ervaren.

 

De coronacrisis werkt als een vergrootglas
Corona maakt zichtbaar wat er altijd al was. Het is een vergrootglas dat uitvergroot wat er altijd al is geweest. Het maakt duidelijker wie jij bent, wie er in jouw team zitten, waar je echt voor staat, wat je persoonlijkheid is en wat zowel jouw positieve kanten als negatieve kanten zijn.

 

Hoe staat jouw team ervoor?
Ik heb al eerder geschreven over drie fundamenten van floreren. Deze fundamenten bieden ons nu snel zicht of een team goed functioneert of uit elkaar dreigt te vallen. De fundamenten zijn gebaseerd op één van de beste onderzochte theorieën uit de psychologie. Het is in feite een vervolg op de piramide Maslow. Hoe krijg je nu snel een beeld hoe jouw team ervoor staat wat betreft deze drie fundamenten? Uit recent onderzoek weten we dat medewerkers nu (tijdens Covid-19) meer autonomie, minder verbinding en vooral veel minder competentie en groei ervaren. Hoe dat specifiek voor jouw team geldt, is natuurlijk van belang om te weten. Je kan uitgebreid vragenlijsten uitzetten die dit geheel verantwoord en betrouwbaar meten. Ik kies zelf in eerste instantie vaak voor een pragmatische oplossing. Ik laat iedereen in het team zichzelf een score geven op de drie fundamenten (zie onderstaande slide).

 

Na deze oefening deel je de score door het aantal teamleden en krijg je de teamscore op alle drie de onderdelen. Daarna kan je in subgroepen analyseren waar de sterke kanten liggen van jullie team en waar extra aandacht aan zou moeten worden besteed. In een korte brainstorm krijg je dan de mooiste ideeën over wat er kan worden gedaan om de fundamenten van floreren van het team te verstevigen. Verder bevorder jij ook nog eens de autonomie binnen het team. Zeker als je teamleden er zelf mee aan de slag laat gaan. Je kan hier ook meteen een mooie (online) sessie van maken om de verbindingen in het team te verstevigen. Ga je ermee aan de slag met jouw team? Laat mij via onno@gelukkigwerken.nl dan even weten hoe het ging en wat jullie scores en beste oplossingen waren. Ik ben benieuwd!

 

Geef jij voldoende waardering?
Eén van de drie fundamenten van het floreren van mensen en teams is het gevoel van competentie en groei die medewerkers ervaren. Veel teams scoren hier tijdens Covid-19 extra laag op. Waardering is een belangrijk onderdeel van het gevoel van competentie en groei. In ons jaarlijkse werkgeluk onderzoek is waardering een terugkerend thema (het onderzoek van vorig jaar kan je hier downloaden). Leidinggevenden zelf geven vrijwel altijd aan dat zij het gevoel hebben dat zij hun medewerkers voldoende waarderen. Medewerkers zelf zijn het daar niet mee eens. Onderzoek na onderzoek laat zien dat medewerkers het gevoel hebben dat zij veel te weinig waardering krijgen. Wat is hier aan de hand? En nog belangrijker; wat kan je hier als leidinggevende (of coach) aan doen?

 

De illusie van transparantie
Eén van de belangrijkste redenen waarom medewerkers te weinig waardering ervaren van hun leidinggevenden is de “illusie van transparantie”. Leidinggevenden (en niet alleen als leidinggevenden) hebben vaak het idee dat anderen weten wat zij voelen. Dit is echter een illusie. Het gevolg is dat wanneer je jezelf dankbaar voelt of waardering voelt voor de ander jij denkt dat de ander dit zich realiseert (dat jij hen waardeert). Helaas is dat niet het geval. Voor Covid-19 was dit al niet het geval en het thuiswerken en beeldbellen heeft deze illusie alleen maar versterkt.

 

Waardering geven wordt ervaren als complex
De tweede belangrijke reden waarom leidinggevenden onvoldoende waardering uitspreken is dat zij waardering uitspreken ervaren als ingewikkeld. Zij zijn bang dat wanneer zij een compliment geven dit niet goed overkomt. Dat dit wordt ervaren als betekenisloos en onpersoonlijk. Zij zijn ook bang dat de boodschap verwarrend zal overkomen omdat zij vaak ook nog verbeterpunten hebben voor medewerkers.

 

Wat kan je dan wel doen om voldoende waardering laten blijken?
1. Zoek regelmatig even contact met jouw medewerkers. Waardering gaat niet altijd over complimenten geven. Een belangrijk deel gaat over aandacht geven en gezien worden. Vraag hoe het gaat met medewerkers en neem te tijd om door te vragen. Door het gedwongen thuiswerken wordt communicatie onbedoeld meer gefocust op de inhoud. Neem expliciet de tijd om aandacht te nemen om te bespreken over hoe het met jouw mensen gaat.

 

2. Maak een duidelijk onderscheid tussen momenten waarop je aandacht geeft aan wat je waardeert bij de ander en wat je graag wilt dat de ander verder ontwikkelt. Kies dus niet voor de beruchte sandwich of hamburger (what’s in a name?) techniek waarbij je een ontwikkelpunt tussen twee complimenten verstopt. Dit geeft geheid verwarring. De medewerker die zich vooral moet ontwikkelen onthoudt de complimenten en wanneer jij iemand vooral wil waarderen blijft het aandachtspunt hangen.

 

3. Maak complimenten specifiek en oprecht. Maak ook onderscheid tussen hoe je het geeft. Sommige mensen vinden het heerlijk om het in een groep te ontvangen terwijl anderen hier een hekel aan hebben (maak onderscheid in persoonlijkheid).

 

4. Ga op zoek naar complimenten die bredere impact hebben dan alleen de persoon zelf. Medewerkers hebben zelf vaak niet door wat voor positieve impact hun werk heeft op anderen binnen de organisatie. Jij hebt daar als het goed is veel meer zicht op. Dit uitspreken vergroot het gevoel van verbinding met het geheel en vermindert het gevoel van eenzaamheid binnen het team.

Wil je nog meer weten over waardering en leiderschap? Adrian Gostick en Chester Elton hebben recent een zeer boeiend boek geschreven over waardering en leiderschap (Leading with Gratitude). Praktisch maar ook gekoppeld aan gedegen onderzoek. In dit interessante boek hebben zij een aantal praktische tips en inzichten verzameld die zij baseren op onderzoek naar effectief waarderen. Ik noem hier een aantal van hun conclusies.

Hoe vaak moet je waardering tonen?
Stel, je geeft jaarlijks bij het beoordelingsgesprek een aantal complimenten. Is dat voldoende? Gostick & Elton concluderen uit onderzoek van o.a. Gallup dat de ideale frequentie veel hoger ligt dan veel mensen denken. Medewerkers hebben wekelijks behoefte aan positieve feedback. Wees dus niet te bang dat je mensen teveel waardering geeft. De behoefte is hoog. Juist in deze tijd.

 

Is waardering van de leider het belangrijkst?
Vaak bestaat het idee (ook bij leiders zelf) dat waardering vooral moet worden uitgesproken door de leidinggevende. Gostick & Elton ontkennen dat. Uit hun onderzoek blijkt dat de impact van positieve feedback uitgesproken door collega’s twee keer zo belangrijk is dan positieve feedback van de leidinggevende. Het gaat er dus niet om dat je als leider/manager de hele dag rondrent terwijl je eenieder te pas en te onpas complimenten maakt. Het gaat er vooral om dat je een werksfeer helpt creëren waarbij het natuurlijk is dat mensen aandacht voor elkaar hebben, elkaar waarderen en dit met elkaar bespreken.

 

Zijn complimenten belangrijk?
Volgens Gostick en Elton gaat het dan ook niet zozeer om het geven van complimenten. Door een cultuur te creëren waarin mensen dankbaar zijn, gaan mensen elkaar automatisch waarderen om wat ze doen en wie ze zijn. De waardering die dan wordt uitgesproken is als het goed is (1) authentiek, (2) specifiek en (3) op het juiste moment uitgesproken. Drie cruciale voorwaarden voor effectiviteit en impact.

 

Waarom vinden we waardering uitspreken zo moeilijk?
Veel leiders en coaches die ik spreek weten wel dat waardering belangrijk is om uit te spreken. Waarom doen we het dan niet of veel te weinig? Gostick en Elton noemen een aantal drietal mythes en twee problemen die ons belemmeren om de mensen om ons heen voldoende te waarderen en dit uit te spreken.

Mythe 1. “Door waardering uit te spreken krijg ik als leider zelf minder credit voor het succes”.

Mythe 2. “Wanneer ik waardering naar anderen uit, kom ik kwetsbaar over omdat anderen dan kunnen denken dat ik hulp nodig had”.

Mythe 3. “Door waardering uit te spreken geef ik toe dat ik anderen nodig heb en verlies ik de controle”.

 

Negativiteitsbias
Daarnaast werkt onze biologie ook niet goed mee. We zijn geneigd om meer aandacht te geven aan problemen en bedreigingen dan aan positieve dingen die ons overkomen. Deze negativiteitsbias zorgt ervoor dat we meer aandacht geven aan verbeterpunten dan dingen die we waarderen.

 

Motivatie door angst of waardering?
Veel leiders zijn er verder van overtuigd dat het belangrijk is om een team niet teveel te waarderen. Anders blijven ze niet scherp. Gostick & Elton beschrijven een prachtig onderzoek waarin zij laten zien dat dit een veelvoorkomende irrationele gedachte is. Zij beschrijven de situatie in een ziekenhuis. Dé plek waar regelmatig je handen wassen cruciaal is voor de gezondheid van patiënten en collega’s. Ondanks dat er voldoende desinfecterende middelen aanwezig waren en er zelfs videoregistratie was of medewerkers hun handen wel wasten voordat zij naar een patiënt gingen, bleek dat maar 10 procent zijn handen schoonmaakten. Pas toen er een aparte monitor werd geïnstalleerd die medewerkers bedankte voor het gezond houden van de patiënt door de handen te wassen, ging binnen 4 weken 90 procent van de medewerkers dit doen. Positieve feedback is dus een zeer krachtige motivator om mensen in beweging te krijgen.

 

Online waardering
Ik wil afsluiten met een hele praktische manier om jouw medewerkers en collega’s te laten weten dat jij waardeert wat zij doen. En dat is door online een blijk van waardering achter te laten. Wanneer was de laatste keer dat jij een collega, medewerker of leidinggevende online een mooi compliment hebt gegeven? LinkedIn is een prachtig medium om mensen even in het zonnetje te zetten. Kost niets maar geeft vaak een hoop plezier. Een mooie concrete actie om zo dadelijk direct mee aan de slag te gaan.