Werkgeluk over de jaren heen

Nationaal Werkgeluk Onderzoek 2021

De afgelopen jaren meten we jaarlijks hoe het staat met het werkgeluk in Nederland. Dit doen we samen met De Monitorgroep en Happy Office. Zie hieronder een kort overzicht van de eerste resultaten van onderzoek van september 2021*.

Werkgeluk is relatief stabiel

werkgeluk door jaren heen

Figuur 1

 

 

 

 

 

 

 

 

We meten het werkgeluk al vanaf 2010. De laatste 10 jaar heeft het gemiddelde werkgeluk in Nederland altijd tussen 7.1 en 7.3 geschommeld (op een schaal van 1-10). Ook tijdens corona en de lock-down bleef het werkgeluk in Nederland redelijk stabiel (zie figuur 1). Naast het werkgeluk meten we ook altijd de plezier, voldoening en zingeving die medewerkers ervaren (de Gelukkig Werken Piramide, Hamburger, zie figuur 2).

 

Gelukkig Werken Piramide

Figuur 2

 

 

 

 

 

 

 

 

Ook deze scores zijn de afgelopen jaren redelijk stabiel gebleven. Op plezier scoren werkenden altijd het hoogst. Daarna komt voldoening en daarna zingeving. Afgelopen periode is het plezier iets toegenomen terwijl het gevoel van zingeving wat is gedaald. We zagen eerder in begin 2021 dat het gemiddelde werkgeluk redelijk hetzelfde is gebleven maar de verschillen tussen werkenden heel groot zijn. De lock-down lijkt op verschillende mensen een heel ander effect te hebben (zie figuur 3). Ongeveer de helft geeft aan even veel positieve als negatieve gevoelens te ervaren. Meer dan een derde geeft aan dat zij meer negatieve emoties ervaren. Ongeveer 9 procent geeft aan dat zij echt psychische klachten hebben ervaren. Jongeren, alleenstaanden en medewerkers die gevoelig zijn voor negatieve emoties zijn sterk vertegenwoordigd bij de groep. Overigens geeft 12% aan dat zij juist floreren tijdens de lockdown. Zie hieronder het overzicht.

 

Figuur 3

Afgelopen zomer hebben we medewerkers ook gevraagd wat de impact van de afgelopen 1,5 jaar is geweest op hun welbevinden. Binnenkort volgt hier mee informatie over. To be continued! ūüėČ

 

*Deze pagina zal de komende weken nog worden aangevuld met nieuwe informatie.

Wat is het verschil tussen een Chief Happiness Officer (CHO), Werkgeluk coach en Werkgelukdeskundige?

De afgelopen weken heb ik voor WERKGELUK.TV verschillende video‚Äôs opgenomen;¬†hieronder een selectie met verschillende onderwerpen. Wil je op de hoogte blijven van de verschillende video‚Äôs die we publiceren in het kader van WERKGELUK.TV? Wordt dan lid van onze Linked’In groep¬†via deze link.

 

Video 1: Wat is het verschil tussen een Chief Happiness Officer (CHO), Werkgeluk coach en Werkgelukdeskundige?

De termen Chief Happiness Officer (CHO), Werkgeluk coach en¬†Werkgelukdeskundige worden soms door elkaar gebruikt. Dit cre√ęert verwarring. Niet alleen bij werkgeluk professionals zelf maar ook in de ‚Äúbuitenwereld‚ÄĚ. Mijn stelling is dat als wij willen dat anderen werkgeluk als een thema serieus nemen, wij moeten beginnen met zelf goed te kijken welke termen en functie titels wij onszelf toekennen. Ben je het daar mee eens of vind jij dit onzin? Check hierboven mijn videoverhaal. Ben je het ermee eens of niet? In onze¬†WERKGELUK.TV LinkedIn groep¬†gaan we er verder over in gesprek.

 

Video 2: Werkgeluk begint in bed!?

‚ÄúWanneer we niet voldoende slapen verdwijnt ons geluksgevoel als sneeuw voor de zon¬†(zie hoofdstuk 14 van het Handboek Werkgeluk). Werken aan werkgeluk begint in bed”. Een herkenbare stelling. Zeker nu tijdens de coronacrisis lijkt het erop dat meer mensen last hebben van slaapproblemen met alle negatieve consequenties van dien.

In de onderstaande Werkgeluk.TV sessie spreek ik daarover met stress- en slaapexpert Marijke Gast. Marijke is oud deelnemer aan de opleiding tot Werkgeluk Coach. Zij helpt al jarenlang medewerkers en organisaties met het verminderen van stress en het verbeteren van de slaapkwaliteit. Nog meer vragen voor Marijke? Neem dan even contact met haar op. Zij helpt je graag verder!

 

Video 3: Positieve Psychologie in 30 vragen

Werkgeluk is gebouwd op een aantal fundamenten. E√©n heel¬†belangrijk fundament¬†is de positieve psychologie. Begin 2000 was deze nieuwe stroming nog niet erg bekend en zeker niet populair in Nederland. Met een aantal eigenzinnige psychologen hebben wij toen het eerste congres over positieve psychologie georganiseerd. Mensen als Ad Bergsma, Jacqueline Boerefijn, Clara den Boer, Ruut Veenhoven waren daarbij betrokken. Vanuit Belgi√ę was Hein Zegers daarbij. Toen nog geen psycholoog maar wel gefascineerd door het onderwerp en later de eerste positieve psycholoog van Vlaanderen. Recent heeft Hein Zegers een interessant boek met¬†30 brandende vragen uit de Positieve Psychologie¬†gepubliceerd. Een goed moment om hem weer eens te spreken. Zie hieronder het altijd boeiende verhaal van de Kuifje van de Positieve Psychologie Hein Zegers.

 

Digitale fitheid

Naast het gebrek aan focus en¬†flow zijn de digitale tools die we nu nog meer zijn gaan gebruiken vaak niet optimaal. Veel instrumenten zoals Excel en Word maar ook email zijn in feite digitale vertalingen van oude technieken uit de tijd van de typemachine. De coronacrisis maakt duidelijk dat het tijd wordt deze archa√Įsche instrumenten te vervangen voor nieuwe tools die meer bij de tijd zijn. In het verleden ging het gebruik van deze oude instrumenten vooral ten koste van onze effectiviteit. De pandemie maakt de impact nog groter waardoor het ook ten koste¬†gaat van onze (mentale) gezondheid. Oplossingen hiervoor zijn er wel maar deze zijn nog niet erg bekend. Ze vragen van ons een andere houding en het gebruik van nieuwe digitale tools. Afgelopen week heb ik daar uitgebreid over gesproken met √©√©n van d√© experts in Nederland op dit gebied¬†Martijn Aslander. Eerder deelde ik een¬†Linked’In artikel¬†van hem over het belang van digitale fitheid. Deze post was¬†enorm populair. Blijkbaar een onderwerp dat anderen ook aanspreekt.

 

Omdat digitale fitheid (juist nu) zo’n belangrijke factor is voor werkgeluk hebben we afgesproken hier de komende periode een aantal online sessies over te organiseren onder de noemer Digitaal Werkgeluk. De eerste (kosteloze) online sessie organiseren we op maandag 31 mei van 13.00 tot 14.00. Wil jij daarbij zijn? Stuur mij dan even een email via onno@gelukkigwerken.nl dan stuur ik je de Zoom uitnodiging.

 

Ontsprankelen en online werken
Een deel van de uitgeblustheid die veel medewerkers nu ervaren komt door verkeerd online werken. Met een aantal eenvoudige tips kan jezelf veel energieverlies besparen. Laat ik je eerst een paar vragen stellen.

  1. Zie jij (ook) jezelf terwijl je aan het videobellen bent?
  2. Heb jij de rustmomenten die je vroeger had toen je van de ene locatie naar de andere moest lopen of autorijden (deels) vervangen door (meer) video calls?
  3. Wanneer jij naar het beeldscherm kijkt, kijk jij dan langs de ander in plaats van dat jij de ander aankijkt of kijk je direct de ander in de ogen (en de ander bij jou)?
  4. Heb je af en toe een hapering in geluid of beeld of zie jij soms een vertraging wanneer anderen praten?

Scoor je meer dan 2 keer een ‚Äúja‚ÄĚ dan heb je echt een probleem. Het mooie is dat de oplossingen redelijk eenvoudig zijn en dit jou echt een bak energie en extra sprankeling gaat opleveren. Zie hieronder een aantal eenvoudig toepasbare tips.

 

Het probleem van ‚Äújezelf zien‚ÄĚ (probleem 1)
Jezelf constant in de spiegel zien is een enorm energielek. Wanneer je jezelf in de spiegel ziet ben je veel kritischer naar jezelf. Wanneer je aan het videobellen bent, ben je bewust danwel onbewust constant ook naar jezelf aan het kijken. Dit kost bakken met energie en is (vaak onbewust) enorm stressvol. De oplossing is bijzonder eenvoudig. In Zoom kan je de projectie van jezelf heel eenvoudig tijdelijk uitzetten (dat kan in Zoom op deze manier). Wanneer je met Teams, Skype of een ander videoprogramma werkt kan je het beste gewoon een post-it gebruiken om jezelf te bedekken.

Uit onderzoek komt naar voren dat vrouwen en jongeren extra gevoelig zijn voor zichzelf zien. Zij worden nog kritischer op zichzelf dan anderen groepen. De persoonlijkheid blijkt ook een belangrijke rol te spelen. Vooral introverte en gevoelige mensen ervaren extra stress wanneer zij constant naar zichzelf kijken. Doe jezelf een plezier en ga hiermee aan de slag. Zet jezelf uit wanneer je aan het videobellen bent. Mijn deelnemers geven aan dat de impact enorm (positief) is.

 

Rustmomenten inbouwen (probleem 2)
Wanneer je geen rustmomenten inbouwt, zal de hoeveelheid stress hormonen (bijvoorbeeld cortisol) gedurende de dag steeds verder toenemen. Rust en vooral beweging zijn cruciaal om jouw stressniveaus weer even te laten zakken. Dan ben je aan het einde van de dag minder vermoeid en slaap je ook beter en dieper. Er zijn tegenwoordig mooie apps die je daarbij kunnen ondersteunen. Bijvoorbeeld Ommetje van de hersenstichting die je hier kunt downloaden.

 

Verbinding gaat via de ogen (probleem 3)
In een gesprek kijk je elkaar af en toe aan in de ogen. Zo voel je je gezien en word je opgemerkt. Bij veel videobelsessies gaat dit niet automatisch goed. Kijk dus af en toe bewust in de camera. Hier zal je jezelf echt even op moeten trainen. Er zijn steeds meer handige tools om dit elkaar ‚Äúin de ogen kijken‚ÄĚ te faciliteren. Bijvoorbeeld een algoritme die je ogen ‚Äúautomatisch‚ÄĚ aanpast zodat het lijkt of je elkaar aankijkt of een camera die je direct¬†voor je beeldscherm kan plaatsen. Kleine, eenvoudige interventies met enorm veel positief effect.

 

Vertraging van het beeld (probleem 4)
Wanneer het geluid of beeld van onvoldoende kwaliteit is dan kost het extra energie om je te kunnen concentreren op de inhoud. Onderzoek laat verder zien dat wanneer het beeld dat jij van de ander ziet vertraagt is dat je, ondanks dat je weet dat dit te maken heeft met de internetsnelheid of andere technische problemen, jij die ander ervaart als dommer. Extra reden dus om supersnel internet te installeren en jezelf (of jouw medewerkers) van goed materiaal te voorzien.

 

Intensiteit van videobellen (bonus)
Wanneer je voor de computer zit en online aan het overleggen bent met een klein aantal anderen dan is jouw hoofd (en dat van jouw gesprekspartners) relatief groot. Onbewust zal je dit ervaren als een situatie van conflict of van grote intimiteit. Dit heeft een enorm versterkend effect op je concentratie. Op zich werkt dat natuurlijk positief. Je luistert dan extra aandachtig en je bent gefocust. Nadeel is dat wanneer je langere sessies hebt je jezelf op deze manier uitput. Wanneer iedereen wat meer afstand neemt van de camera zijn de gezichten kleiner en de belevenis wat minder intense. Je kunt natuurlijk ook afspreken de camera regelmatig even uit te zetten of te kiezen voor Gallery view in plaats van Speaker view waardoor de gezichten ook wat minder groot op het beeldscherm komen.

Hierboven hebben we uitgebreid gesproken over ontsprankelen. Het blijkt een fenomeen met verschillende oorzaken. Sommige mensen hopen dat het einde van de lockdown (hopelijk deze zomer) ook het einde zal betekenen van het ontsprankelen. Ik denk zelf dat dit een na√Įeve veronderstelling is. Er is meer aan de hand. De pandemie bracht deze crisis in het werk alleen maar versneld aan het licht.¬†Werk is al een langere tijd stuk¬†zoals Martijn Aslander dat noemt. Verder zal door het hybride werken online werken een steeds belangrijkere rol gaan spelen. We zullen met elkaar aan de slag moeten om dit te repareren. Het meten van werkgeluk kan daarbij ondersteunend werken. We leren steeds meer over de relatie tussen werkgeluk en andere factoren. Bij ons onderzoek (De Monitorgroep¬†& de¬†Gelukkig Werken Academy, 2021) naar werkgeluk begin 2021 bleek bijvoorbeeld een duidelijke relatie tussen de hoogte van het werkgeluk en de mate waarin medewerkers op zoek gaan naar een andere baan. Zie hieronder voor de relatie tussen werkgeluk en de neiging op zoek te gaan naar een nieuwe baan.

 

 

Bij medewerkers die een lage score hebben op werkgeluk (lager dan een 6) is een grote meerderheid (84 procent) actief op zoek naar een nieuwe baan. Bij medewerkers die een hoge score hebben op werkgeluk (8 en hoger) is een grote meerderheid (84 procent) niet op zoek naar een andere baan. Werkgeluk is dus cruciaal voor het binden en boeien van talent.

 

Bron uitgelichte afbeelding

Veel werkenden zijn aan het ‚Äúverpieteren‚ÄĚ

De afgelopen maanden viel het mij op dat steeds meer vrienden een uitgebluste indruk maakte. Ze waren niet per s√© ongelukkig maar zeker niet aan het floreren. Mensen die normaliter energiek, gedreven en gepassioneerd waren herkende ik niet meer terug. Wat was er met hen aan de hand? Toen ik¬†dit artikel¬†van Adam Grant las viel er direct een kwartje. Grant heeft het in dat fascinerende artikel over ‚Äúto languish‚ÄĚ. Dat werkwoord heeft alles te maken met gevoelens van doelloosheid, stilstand en leegte. Geen depressie of burn out maar een soort tussenfase waarin mensen verkeren. Ik zie dit regelmatig om mij heen. Niet alleen bij vrienden maar ook binnen organisaties waar ik regelmatig (online) kom. Mensen kunnen er vaak moeilijk een woord aan geven. Ze zeggen soms dat ze als het ware op ‚Äúde pauzestand‚ÄĚ staan en afwachten tot alles weer normaal wordt.

 

E√©n van de eerste dingen die ik ben gaan doen, is op zoek gaan naar een goede vertaling van ‚Äúto languish‚ÄĚ. Letterlijk wordt dat woord vertaald als verkommeren of verkwijnen. Maar deze woorden klinken zo ouderwets en passen wat mij betreft niet goed bij deze nieuwe situatie. In deze¬†Linked’In post¬†stelde ik¬†de vraag of anderen dit gevoel ook herkennen en of zij een goede vertaling hadden voor ‚Äúto languish‚ÄĚ. Dit leverde binnen 24 uur meer dan 10.000 views op en vele tientallen reacties. Blijkbaar ben ik niet de enige die dit gevoel herkent. Op¬†Linked’In¬†worden de mooiste alternatieven aangedragen. Zie het plaatje hierboven voor een selectie daarvan. Ik vind zelf de term ontsprankelen een prachtige nieuwe term. Dit woord is verzonnen door¬†Marlies Jellema. Volgens haar zijn mensen de sprankel een beetje kwijtgeraakt en voelen zij zich ontsprankelt. Ik vind dit een geniaal woord en ik was niet de enige. Veel mensen op¬†Linked’In¬†vonden dit √©√©n van de mooiste vertalingen. Voor jou ook? Of heb jij liever een ander woord? Ik ben benieuwd! Een berichtje via¬†Linked’In¬†of via email wordt gewaardeerd!

 

Dat ontsprankelen, verpieteren of vegeteren blijkt niet ongevaarlijk te zijn. Volgens Adam Grant heeft ontsprankelen een negatief effect op onze motivatie, vermindert het onze focus en heeft het een sterk negatief effect op onze productiviteit. Op de langere termijn hebben mensen die ontsprankelt zijn een veel grotere kans op psychische problemen en post traumatische stress stoornissen (drie keer zo groot). Werk aan de winkel dus. Maar wat is beste manier om dit aan te pakken?

 

Gek genoeg is het belangrijkste gevaar dat je het gevoel van ontsprankeling niet bij jezelf herkent. Omdat onverschilligheid een deel is van het ontsprankelen en je als het ware onverschillig wordt voor je eigen onverschilligheid. Verder wordt er nu in veel organisaties (onbewust) minder aandacht besteed aan emoties. Door de focus op online werken is de inhoud van het werk centraal komen te staan. Lekker effici√ęnt natuurlijk maar dat heeft ook een schaduwzijde. Hoe je je voelt en wat je ervaart werd vroeger vooral besproken bij het koffiezet apparaat en bij de lunch. Doordat deze informele momenten nu grotendeels zijn weggevallen, hebben emoties op het werk een minder belangrijke plek gekregen. Daardoor merken we de negatieve effecten pas op wanneer het te laat is.

Een van de beste manieren om met emoties in het algemeen en met ontsprankelen in het bijzonder om te gaan, is door dit gevoel¬†te benoemen.¬†Ontkennen van je emoties¬†blijkt slecht te zijn voor je gezondheid. Tijdens de start van de pandemie ervaarden veel medewerkers¬†een gevoel van rouw. Door het verlies van mogelijkheden en vrijheid en de worsteling met de acceptatie daarvan. Nu ruim een jaar later zou een belangrijke emotie wel eens ‚Äúto languish‚ÄĚ of ontsprankelen kunnen zijn. Acceptatie en¬†ervaren is dus een belangrijke eerste stap. Naast deze cruciale stap zijn er nog meer dingen die je kan doen om ontsprankelde medewerkers (of jezelf) te ondersteunen.

 

Meer flow & focus
Tijdens de eerste maanden van de coronacrisis was de beste voorspeller van hoe goed mensen zich voelden niet of zij optimistisch waren ingesteld of voldoende mindful waren. De belangrijkste voorspeller van mentaal welzijn bleek de hoeveelheid flow die mensen ervaarden. Voor mensen die de term nog niet goed kennen: flow is een mentale toestand wanneer je volledig opgaat in wat je doet. Flow blijkt ook een belangrijk tegengif tegen ontsprankeling te zijn. Flow vraagt om uitdagingen, de mogelijkheid om je te kunnen focussen en bij te kunnen dragen aan iets wat voor jou betekenisvol en waardvol is. Flow is ook nauw verbonden met werkgeluk maar dat had je waarschijnlijk wel zo ingeschat.

Ook voor de coronacrisis was het cre√ęren van flow in ons werk en leven al een behoorlijke uitdaging. We worden immers¬†constant afgeleid door onze telefoon, email en vroeger onze collega‚Äôs. Met thuiswerken zijn daar weer andere afleidingen bij gekomen zoals huisgenoten en huisdieren (of een borende buurman). Jezelf ononderbroken tijd geven en jezelf voldoende blijven uitdagen zijn dus cruciale ingredi√ęnten voor meer flow en daarmee meer sprankeling en werkgeluk. Hierbij een video over flow & werkgeluk en een video over focus & werkgeluk met een aantal praktische tips hoe je meer focus & flow kan cre√ęren in je eigen werk en dat van jouw teamleden. Deze video‚Äôs zijn opgenomen voor WERKGELUK.TV Via de WERKGELUK.TV Linked’In groep¬†kun je op de hoogte blijven van nieuwe video‚Äôs die verschijnen.

Hoe gaat het met ons?

Afgelopen week publiceerde het CNV een alarmerend onderzoek naar de effecten van de coronacrisis. Volgens het CNV jaagt de coronacrisis honderdduizenden medewerkers de burn out in. De afgelopen maanden zagen we dit soort onheilsberichten regelmatig voorbijkomen. Mede daardoor hebben wij (samen met de Monitorgroep) begin 2021 een representatief onderzoek uitgevoerd naar het mentale welzijn van werkend Nederland. Dit onderzoek hebben we uitgevoerd op het moment dat de lockdown het strengst was, de vaccinatie uiterst traag werd uitgerold en er nog geen sprake was van versoepelingen. Wij waren er heilig van overtuigd dat de resultaten die we terugkregen dramatisch zouden zijn. Mede door de vele berichten in de media over stress en ongeluk bij werkend Nederland.

 

 

Groot was dan ook onze verbazing toen bleek dat de verschillen met eerdere werkgelukmetingen zeer klein waren. Gemiddeld was Nederland begin 2021 slechts 0,1 punt op een schaal van 10 minder (werk)gelukkig geworden. Ons werkplezier is gemiddeld gezien met 0,2 punt gedaald maar dat is eigenlijk het grootste verschil. Wordt het ongeluk door partijen als het CNV en de media schromelijk overdreven of is er iets anders aan de hand? Voor een deel blijkt overdrijving en uitvergroting een belangrijke rol te spelen. Dit is natuurlijk iets dat je breder ziet in de media. Negatief nieuws heeft nu eenmaal meer impact en blijft beter hangen dus daarom worden berichten vaak bewust dan wel onbewust negatiever gemaakt en uitvergroot. Verder blijkt dat de onderzoeken die worden gebruikt en waaruit wordt geciteerd lang niet altijd representatief zijn voor de gehele Nederlandse bevolking. Zo blijkt dat de bovenstaande alarmerende berichten vooral onderzoeken zijn onder zeer specifieke doelgroepen (zoals de leden van de CNV ) of waarbij een sturende vraagstelling een rol speelt; zie bijvoorbeeld hieronder de rectificatie in het Algemeen Dagblad bij eerdere berichten over massale burn out bij jongeren.

 

Maar wanneer we wat dieper graven in ons eigen (representatieve) onderzoek zien we dat er toch wel iets aan de hand is. Gemiddeld gezien is het welzijn van alle werkenden niet sterk gedaald maar specifieke groepen blijken wel veel last te ervaren terwijl andere groepen juist floreren tijdens deze crisis. Dat zie je hieronder terug in deze grafiek.

 

 

Zo blijkt uit ons onderzoek dat 35 procent van de medewerkers meer negatieve gevoelens ervaart tijdens de huidige lockdown. Een klein deel van de medewerkers (ongeveer 9%) ervaart zelfs psychische klachten zoals uitputting, somberheid en burn out klachten. Maar er is ook een deel (12 %) dat juist nu meer rust, ontspanning en positieve emoties ervaart. Het merendeel van de medewerkers (47%) ervaart overigens niet meer positieve of negatieve emoties dan voor de lockdown.

Voor leidinggevenden (en coaches) is het interessant en belangrijk om te weten wie floreert tijdens de lockdown en wie wellicht extra hulp nodig heeft om er gezond doorheen te komen. Doordat we meer afstand van elkaar houden en voornamelijk online werken, hebben we minder zicht op hoe het gaat met de ander. De informele gesprekken bij het koffiezet apparaat en tijdens de lunch zijn verdwenen. Dit soort momenten leek voor corona een zinloze opvulling te zijn maar blijkt nu opeens cruciaal te zijn voor de verbinding in het team en de inschatting en afstemming van leidinggevenden met de teamleden. Een belangrijke groep om extra aandacht aan te geven zijn medewerkers die nu psychische klachten ontwikkelen naar aanleiding van de lockdown. Alhoewel dit maar een minderheid vormt is juist bij deze groep tijdig ingrijpen cruciaal om langdurige uitval te voorkomen. Zie de tabel hieronder voor meer inzicht in deze kwetsbare groep.

 

 

Uit ons onderzoek blijkt dat de impact van de lockdown niet gelijk is verdeeld. Jongeren (tussen 25-34) blijken bijvoorbeeld bijna twee keer zo vaak last de hebben van psychische klachten. Ook alleenstaanden blijken meer last te hebben van de lockdown. De persoonlijkheid blijkt een belangrijke voorspellende factor te zijn. Mensen die gevoelig zijn voor negatieve emoties (neuroticisme) hebben een grotere kans op psychische problemen. De sector waar de werkende vandaan komt blijkt ook van belang. Bij de zorg en detailhandel blijkt de kans op psychische klachten tijdens de huidige lockdown een stuk groter dan bij andere sectoren zoals bijvoorbeeld de ICT. Heb je als leidinggevende veel jonge, alleenstaande, gevoelige medewerkers in jouw team dan zou het percentage dat last heeft van psychische klachten wel eens een stuk hoger kunnen zijn dan die negen procent. Waardoor wordt dit veroorzaakt? Werkdruk blijkt daarbij een cruciale rol te spelen. Hier zien we ook weer dat de coronacrisis een gevarieerd beeld oplevert.

 

 

Ongeveer één derde (34%) van de medewerkers geeft aan nu meer werkdruk te ervaren. Een klein deel (15%) blijkt nu minder werkdruk te ervaren. Een groot deel van de medewerkers (51%) ervaren geen verandering in werkdruk. We hebben medewerkers ook gevraagd waardoor zij meer werkdruk ervaren. Zie hieronder wat zij zelf teruggeven.

 

 

De belangrijkste reden waarom medewerkers meer werkdruk ervaren, is dat er te weinig collega’s beschikbaar zijn in het team. Verder zijn er te veel ad hoc werkzaamheden. Daarnaast zijn er ook persoonlijke factoren zoals nee zeggen, perfectionisme en (over) betrokkenheid die de te hoge werkdruk veroorzaken. Die hoge werkdruk is ook makkelijk te begrijpen wanneer je denkt aan de overbelasting in de zorg en de extra belasting voor bijvoorbeeld medewerkers in supermarkten en de logistiek. Maar er is nog iets anders aan de hand. Dit zagen we duidelijk terug toen we keken naar de relatie tussen werkdruk en werkgeluk.

 

 

Werkdruk alleen blijkt niet automatisch te leiden tot veel minder werkgeluk. Pas wanneer werkdruk echt als te hoog wordt¬†ervaren dan zie je het werkgeluk ineens keihard naar beneden knallen. Arie Pieter Veldhoen (van¬†de Monitorgroep) noemt dit wel het ‚ÄúRavijn‚ÄĚ van werkdruk. Als leidinggevende, HR-professional en coach is het dus superbelangrijk het verschil tussen hoge werkdruk en t√© hoge werkdruk goed in de gaten te houden. Want te hoge werkdruk leidt tot een laag werkgeluk wat weer samenhangt met een hogere kans op burn out. Daarnaast ervaren veel medewerkers (vooral in de zorg) tijdens corona ook een hele andere vorm van werkdruk. Zij¬†ervaren extra druk doordat zij¬†morele stress¬†ervaren. Zij kunnen op dit moment vaak niet de kwaliteit en intensiteit van zorg leveren die zij graag willen leveren (of die afgesproken is). Denk aan een ic-arts die een transplantatie uit moeten stellen waar de pati√ęnt soms al jaren op wacht. Of de zorgmanager of verpleegkundige die cli√ęnten in het verzorgingshuis nog maar √©√©n¬†keer per week kan laten douchen. Maar naast de stress door te hoge werkdruk en morele stress is er meer aan de hand.

Werkgeluk als bescherming tegen de negatieve effecten van de lockdown

Flow ervaren in het werk is een belangrijke voorwaarde voor het ervaren van werkgeluk. Wanneer je flow ervaart, maak je gebruik van jouw talenten, heb je het gevoel dat de tijd voorbijvliegt en ervaar je achteraf een gevoel van trots en voldoening.¬†Onderzoek naar de impact van corona op het welbevinden van medewerkers¬†laat zien dat het ervaren van flow √©√©n van de belangrijkste buffers is tegen de negatieve impact van een lockdown. Daarbij is het cre√ęren van focus en het verminderen van afleiding een belangrijk onderdeel.

 

Kan werkgeluk wel worden be√Įnvloed?
Meer werkgeluk kan ons beschermen tegen de negatieve impact van de lockdown en de toegenomen stress als gevolg van de coronacrisis. Meer aandacht voor werkgeluk lijkt dus een logische conclusie. Maar kunnen we het werkgeluk van medewerkers wel positief be√Įnvloeden? Onderzoek door¬†Ruut Veenhoven en Ad Bergsma¬†laat zien dat dit gelukkig wel het geval is. Zij onderzochten de impact van gelukstrainingen op het geluk van medewerkers. Uit dit (meta) onderzoek komt naar voren dat gelukstrainingen gebaseerd op interventies uit de positieve psychologie een positief effect hebben op medewerkers. Recent onderzoek van¬†Cortland Dahl e.a.¬†laat zien dat bij effectieve geluksinterventies een viertal onderdelen cruciaal zijn: (1) bewuster maken van deelnemers van wat zij denken, voelen en ervaren. (2) het vergroten van het gevoel van verbinding tussen medewerkers (3) deelnemers bewuster maken hoe gedachten, gevoelens en ervaringen ons (on)geluk bepalen en (4) deelnemers bewuster maken van hun waarden en zingeving. Voor (werk)geluk interventies zijn dit belangrijke criteria om aandacht aan te besteden. Tijdens onze werkgeluk opleidingen en trainingen besteden we hier dan ook ruim aandacht aan.

 

De coronacrisis heeft thuiswerken normaal gemaakt
Met de snelle ontwikkeling van vaccins lijkt het een kwestie van tijd te zijn voordat we weer terug kunnen gaan naar de normale situatie. De grote vraag is hoe dit eruit zal zijn. Gedwongen thuiswerken heeft ons naast extra (psychologische) belasting ook veel goeds opgeleverd. We hebben (gedwongen) geleerd om op afstand te werken. Wat vroeger niet kon, niet mocht, nooit zou kunnen werken blijkt ineens wel te kunnen. Veel kenniswerkers kregen in het verleden geen toestemming om vanuit huis te werken. Managers waren vaak bang dat medewerkers massaal misbruik zouden maken van de situatie door gedurende werktijd te gaan Netflixen, Facebooken & freewheelen. Niets blijkt minder waar te zijn. Het merendeel van de medewerkers blijkt prima thuis te kunnen werken. Over het algemeen zijn thuiswerkers zelfs productiever wanneer zij thuis werken. Ook medewerkers zelf genieten van de toegenomen vrijheid waarbij zij meer zelf hun eigen tijd kunnen indelen en de leidinggevende niet de hele tijd in de nek zit te hijgen.

 

Hoe ziet de toekomst van werk eruit na corona?
De afgelopen weken heb ik met verschillende bestuurders gesproken over hoe ons werk eruit zal zien na deze coronacrisis. Uit deze gesprekken komt naar voren dat zij nooit meer terug willen gaan naar de situatie van vòòr maart 2020. Zij willen dit zelf niet (als bestuurders) maar hun medewerkers willen dit ook niet. Thuiswerken biedt medewerkers, leidinggevenden en de organisatie (maar ook de maatschappij) te veel voordelen om weer los te laten. De toekomst lijkt dus hybride te zijn. Deels zullen we terug gaan naar kantoor maar voor een belangrijk deel blijven we ook thuiswerken.

 

De toekomst is hybride
Stel dat je begin 2020 wist dat Covid-19 zo’n impact zou hebben op ons leven en werk. Wat zou je dan anders hebben gedaan? Aandelen Zoom gekocht? De hobbykamer toch alvast even ingericht als thuiswerkkamer? Of toch maar een groter huis gekocht met een thuiswerkplek voor iedereen? We zitten nu begin 2021 in eenzelfde situatie van grote veranderingen alleen lijkt de toekomst nu iets beter te voorspellen. Thuiswerken heeft voor medewerkers en organisaties zoveel voordelen dat hybride werken de norm zal worden. Deels blijven we thuis werken en voor een ander deel gaan we terug naar kantoor. Hoe kunnen wij onszelf hierop zo goed mogelijk voorbereiden? Wat vraagt deze andere manier van werken van medewerkers, leidinggevenden en de organisatie? Hoe kunnen we leren van de afgelopen maanden zodat zowel medewerkers als de organisatie blijft floreren in deze nieuwe situatie?

 

Hoe kunnen hybride medewerkers floreren?
In het nieuwe normaal (hybride werken) is het grote verschil dat we meer thuis en online werken. Dat heeft voor- en nadelen. We hebben minder reistijd gekregen. We zijn thuis effectiever en kunnen ons vaak beter concentreren. Daardoor zijn we productiever geworden en hebben we minder stress gekregen. Maar er zijn ook duidelijke nadelen. We missen het contact met collega’s, de informele gesprekken bij het koffiezetapparaat en de creatieve sessies. We ervaren vaak ook minder verbinding met de gehele organisatie. Medewerkers blijken ook zeer verschillend te reageren op thuiswerken. Sommige medewerkers floreren als nooit tevoren terwijl anderen psychische problemen krijgen omdat ze het contact met de collega’s zo erg missen. Waardoor wordt dit verschil tussen medewerkers verklaard?

 

Zicht op de verschillen tussen medewerkers
De thuissituatie blijkt een belangrijke variabele te zijn die bepaalt of mensen al thuiswerkend kunnen floreren. Heb je als medewerker thuis een plek waar je rustig kan werken of word je constant gestoord door huisgenoten? Heb je jonge kinderen die je intensief moet begeleiden tijdens de lockdown? Woon je alleen en is jouw hele sociale netwerk ineens verdwenen door de corona maatregelen?
Naast deze persoonlijke factoren blijkt ook dat de persoonlijkheid een belangrijke invloed heeft.
Ben je introvert of extravert? Extraverte medewerkers missen door het thuiswerken de interactie met collega’s. Meer introverte medewerkers genieten wellicht van minder verplichte interactie en de relatieve rust thuis. Zowel voor medewerkers zelf als voor leidinggevenden en coaches kan zicht op de persoonlijkheid cruciale informatie verschaffen over wat ieder nodig heeft om te kunnen floreren.

 

Ik heb een PDF gemaakt die leidinggevenden en coaches meer zicht geeft op de relatie tussen de persoonlijkheid en wat mensen nodig hebben om ook te kunnen floreren terwijl zij thuiswerken. Stuur een email naar onno@gelukkigwerken.nl en dan ontvang je deze PDF.

 

Hierbij een korte video waarbij ik dieper inga op de relatie tussen persoonlijkheid en floreren.

 

Wat gaat beter en wat gaat moeilijker bij online werken?
Naast de individuele verschillen tussen medewerkers zie je ook dat bepaalde activiteiten beter gaan en andere minder goed gaan bij online werken. Jeroen Busscher heeft in zijn boek over leidinggeven in de hybride organisatie (december 2020) een interessante indeling gemaakt. Hij onderscheidt binnen (kennis) werk een 6-tal activiteiten:

 

(1). Persoonlijke productie. Het werk dat we in ons eentje kunnen doen.
(2).¬†Overleggen en afstemmen. Ook wel vergaderen genoemdūüôā. We nemen aan een vergadering deel om informatie te geven of te ontvangen. Ook bedoelt om het werk optimaal te verdelen;¬†wie doet wat?
(3). Beslissen. Keuzes maken. Wat gaan we doen en op welke manier?
(4).¬†Oplossingen verzinnen. Ons werk is steeds minder repetitief geworden. Dit vraagt om creativiteit zodat er nieuwe idee√ęn en oplossingen ontstaan.
(5). Leren. De wereld verandert steeds sneller. Dat vraagt van ons dat we steeds nieuwe dingen kunnen en kennen.
(6). Socialiseren. De mens is een groepsdier. De organisatie is een gemeenschap. Dat hebben we nodig om ons veilig te voelen. Het gevoel te hebben dat we ertoe doen en erbij horen.

 

Jeroen beschrijft in zijn boek dat de eerste 3 onderdelen van werk (persoonlijke productie, overleggen en afstemmen & beslissen) prima online kunnen. Sterker nog. Over het algemeen zijn we op deze drie onderdelen productiever en effectiever wanneer we thuis werken.

Maar de laatste drie onderdelen van werk (oplossingen verzinnen, leren en socialiseren) gaan ons online veel slechter af. Zij vragen om sociale verbinding, creativiteit, de vrije uitwisseling van idee√ęn en toevallige ontmoetingen. Wanneer we in de toekomst hybride gaan werken zullen we hier specifiek aandacht aan moeten geven. Anders heeft dit een enorme negatieve impact op de motivatie, betrokkenheid maar ook de mentale gezondheid van medewerkers. Dit vraagt dus ook om een andere vaardigheden van medewerkers en een andere rol van managers. Medewerkers zullen in de nieuwe hybride tijd de volgende vaardigheden veel sterker moeten ontwikkelen (Busscher, 2020):

  1. Zelf-organiserend vermogen,
  2. Verantwoordelijkheid nemen,
  3. Ondernemend denken,
  4. Inventief vermogen,
  5. Communicatief vermogen,
  6. Lerend vermogen.

In het verlengde daarvan vraagt hybride werken ook van managers andere vaardigheden. Zij zullen meer dan vroeger de volgende vaardigheden moeten ontwikkelen (Busscher, 2020):

  1. Een sociale gemeenschap kunnen bouwen;
  2. Open staan voor andere manieren/ werkvormen die het team kunnen helpen en inspireren;
  3. Rigoureus vertrouwen kunnen geven aan hun mensen;
  4. Sturen op output;
  5. Purpose en resultaat gedreven zijn.

 

Werkgeluk wordt één van de fundamenten van de hybride organisatie
Door online werken en dadelijk hybride werken wordt het informele en sociale deel van het werk iets wat niet meer vanzelf gaat maar iets waar je als manager bewust op moet sturen. Het psychologische, emotionele en intermenselijke aspect van leiderschap wordt veel belangrijker. Aandacht voor werkgeluk van medewerkers en teams komt daarbij veel centraler te staan en vormt het fundament van de moderne hybride organisatie.

Meer weten over leidinggeven in de hybride organisatie? Zie hieronder een interview met Jeroen Busscher over zijn boek en zie hier de link naar het tweede hoofdstuk uit zijn boek. Meer weten over floreren in de hybride organisatie? Net voor de zomer heb ik nog een mooie (online) sessie gefaciliteerd voor een MT over dat onderwerp. Interesse voor jouw eigen MT? Stuur mij dan even een email dan kunnen we onderzoeken of dit ook voor jullie relevant is (onno@gelukkigwerken.nl).

 

 

 

 

Meer aandacht besteden aan zingeving

Onze behoefte aan verbinding gaat over onze verbinding met anderen maar ook over wat we bijdragen aan het grotere geheel. De ‚Äúpurpose‚ÄĚ of het waarom van ons werk. Veel mensen denken bij zingeving of purpose direct aan arme kinderen helpen in Afrika. Uit¬†onderzoek van Hansen¬†blijkt dat je betekenisgeving ook veel dichter bij huis kunt zoeken. Het waarom van het werk kan je ook terugvinden in de kleine dingen die je doet voor anderen in je werk. Voor klanten maar ook voor collega‚Äôs. Door hier als leidinggevende over in gesprek te gaan met teamleden maak je hen meer bewust van de bijdrage en impact van hun werk op anderen.

 

 

Meer aandacht voor werkgeluk tijdens corona
We weten al langer dat werkgeluk werkt als een buffer tegen stress. Door als leidinggevende het onderwerp werkgeluk op de agenda te zetten, krijgen medewerkers de mogelijkheid om zelf meer invloed uit te oefenen op hoe zij zich voelen tijdens het werk. Bijkomend voordeel is dat werkgeluk het gesprek binnen het team op gang brengt wat in een normale situatie plaatsvindt bij het koffiezetapparaat of tijdens de lunch. Hoe gaat het met je werd voor corona in de wandelgangen besproken. Nu thuiswerken de wandelgangen heeft geblokkeerd, blijkt dat deze informele gesprekken cruciaal zijn voor de vitaliteit van medewerkers en de organisatie. Aandacht voor werkgeluk brengt dit gesprek weer op tafel. Dit verhoogt het bewustzijn bij de medewerkers zelf hoe het met ze gaat en maakt hen¬†bewust van eventuele acties die zij zelf kunnen nemen. Voor leidinggevenden bieden dit soort gesprekken veel meer zicht op hoe het op emotioneel vlak gaat met iedereen in het team. Collega‚Äôs krijgen ook weer meer zicht op hoe het gaat met anderen in het team. Dit vergroot de wederzijdse betrokkenheid en verkleint¬†de kans dat teamleden ge√Įsoleerd raken of uitvallen door stress.

 

Hoe maak je werken aan werkgeluk concreet?
Net als dat medewerkers moeten leren om projectmatig te werken, is werken aan werkgeluk ook echt een vaardigheid. Wat is werkgeluk? Waarom is werkgeluk van belang en hoe kan je er zelf invloed op uitoefenen? Dat zijn vragen die in zo‚Äôn werkgeluk training naar voren komen. Werkgeluk bespreekbaar maken in een team vraagt ook van leidinggevenden specifieke vaardigheden. Hoe cre√ęer je voldoende veiligheid? Hoe maak je een gesprek over werkgeluk praktisch en direct toepasbaar? Hoe voorkom je specifieke valkuilen waardoor medewerkers minder gelukkig worden door jouw (waarschijnlijk goedbedoelde) interventies? Werkgeluk trainingen voor zowel medewerkers als leidinggevenden kunnen daarbij een belangrijke rol spelen. Mijn ervaring van de afgelopen maanden is dat deze trainingen ook prima online kunnen worden gegeven. In kleine groepjes (maximaal 8) en door gebruik te maken van breakout rooms kunnen zowel medewerkers als leidinggevenden concreet aan de slag om er samen voor te zorgen dat ook tijdens corona aandacht wordt besteed aan duurzaam werkgeluk.

Wil jij jouw medewerkers en leidinggevenden ook de mogelijkheid geven aan de slag te gaan met hun werkgeluk of dat van hun teams? Neem dan even contact met ons op via onno@gelukkigwerken.nl of stuur een appje naar 06-51568384.

 

 

Zoomen als werkwoord

Begin maart 2020 had ik geen idee wat Zoom was. De eerste week van de lockdown heb ik tegen onze happiness manager (Mirelle Petit, mijn steun en toeverlaat bij de Gelukkig Werken Academy) gezegd dat ik nooit online zou gaan. Een week later gaf ik mijn eerste Zoom sessie. Sinds dat prille begin heb ik meer dan 100 online sessies gegeven over werkgeluk. Soms met meer dan 60 deelnemers, soms een klein team en zelfs individueel. Meer dan 80% van deze online sessies deed ik via Zoom. Ik heb ook online sessies gegeven via Microsoft Teams, Skype, Google Hangouts, Wurk, Jitsi, Messenger, Webex en zelfs Whatsapp. Geen van de alternatieven werkt zo goed als Zoom. Ik kwam er pas veel later achter waarom Zoom zo enorm goed werkt. Het antwoord zal je wellicht verbazen.

 

De superioriteit van Zoom
Mensen die online met verschillende videobelsystemen werken, herkennen wellicht de superioriteit van Zoom. Het programma¬†werkt op alle vlakken beter. De kwaliteit van de videobeelden en het geluid is zeer goed, zelfs bij grote groepen. Alle opties zijn logisch en direct intu√Įtief te begrijpen. Echt onderscheidend is het gebruik van breakout rooms. Daarmee kan je een ervaring cre√ęren die dicht tegen live trainen zit. Sommige onderdelen uit een trainingsprogramma kan je zelfs beter doen via Zoom.¬†Deelnemers geven zelf aan dat zij verrast zijn hoe ‚Äúecht‚ÄĚ een sessie via Zoom lijkt op een live setting. Bij het begin van de pandemie waren er wat problemen rond de beveiliging van Zoom. Dit is de afgelopen maanden opgelost. Zoom is nu qua beveiliging vergelijkbaar met¬†Microsoft Teams. Wat betreft het delen van gegevens met andere partijen kan je zelfs beter voor Zoom kiezen dan voor Microsoft Teams of Google Handouts (zie hier¬†het overzicht¬†dat de Autoriteit Persoonsgegevens heeft gemaakt over de voor- en nadelen van de verschillende videobel programma‚Äôs).

 

Wat is het geheim van Zoom?
Zoom steekt met kop en schouders boven andere videobelprogramma‚Äôs uit. Als gebruiker ervaar je bij gebruik vrijwel direct een andere beleving dan¬†bij veel andere programma‚Äôs. Hoe hebben ze dat voor elkaar gekregen?¬†Een interview¬†met de oprichter & CEO Eric Yuan is erg verhelderend. Eric was, voordat hij met Zoom startte, software ingenieur bij Webex, een ander videobel- programma. Hij wilde een betere ervaring cre√ęren voor zijn klanten en was gefrustreerd met wat hij kon bieden via Webex.

 

Beter leren omgaan met online werken
Ondanks dat Zoom de focus heeft op geluk, klagen veel gebruikers (net als bij andere videobelprogramma‚Äôs) over extra vermoeidheid (zogenaamde¬†Zoom fatigue). Ik denk zelf dat dit voor een belangrijk deel te maken heeft met hoe we omgaan met online werken. In de meeste organisaties waar ik nu (online) kom zijn alle vergaderingen van offline naar online gegaan. Door de toegenomen effici√ęntie zijn deze vergaderingen vaak korter geworden. Maar het zijn er ook meer geworden. E√©n deelnemer vertelde dat vergaderingen vroeger een uur duurde. Nu zijn ze ingekort naar een half uur. Maar het zijn er wel twee keer zoveel geworden. Doordat er geen reistijd meer is, zijn vergaderingen vaak ook direct aansluitend. De lunchpauze is ook weggevallen. Zij zat dus letterlijk tussen 8.30 uur¬†en 18.00 uur in √©√©n grote online vergadering waarbij ze elk half uur met andere mensen zat. Vind je het gek dat je dan kapot bent na zo‚Äôn online werkweek. Erg effectief was het ook niet meer. Gek genoeg zat iedereen in deze organisatie in hetzelfde looprad. Soms is de oplossing dat iemand bewust uit deze gekkigheid stapt. Dat had ze gedaan na onze sessie. Een open (online) inloop uurtje in de ochtend voor medewerkers met prangende vragen verving alle vergaderingen van de dag. Behalve initi√ęle stress bij de ondersteuning gaf dit haar de rust om aan de slag te gaan met de echt belangrijke zaken. En weer veel meer plezier, voldoening en zingeving in het werk te ervaren.

 

De psychologie van online werken
Online werken heeft ook aan aantal psychologische aspecten die het online werk extra vermoeiend kan¬†maken. Een aantal eenvoudige ‚Äúhacks‚ÄĚ kan¬†jouw werkplezier echter flink vergroten. In Zoom (of bijvoorbeeld in Teams) zie je in een vergadering alle deelnemers constant in beeld. Allemaal ogen die op jou zijn gericht. Stel; je bent met 8 teamleden dan ervaar je constant 8 paar ogen die op jou zijn gericht. Daar ben je wellicht niet bewust mee bezig maar dit kan je wel bakken met energie kosten. Door te kiezen voor speaker view beperk¬†je het aantal gezichten dat je ziet en verminder je de extra energie die het kost. Verder zie je bij online vergaderen ook constant jezelf. Dat is natuurlijk zeer ongewoon en kan je extra bewust maken van jezelf. Ook dit kan weer extra energie kosten. In veel videobelprogramma‚Äôs kan je deze optie waarbij je jezelf ziet ook gewoon uitzetten (dat kan in Zoom op¬†deze manier). Dit zijn allemaal kleine veranderingen die er uiteindelijk voor zorgen dat online werken ook gewoon leuker en effectiever werken wordt. Meer tips? Check¬†dit boeiende overzicht¬†van de¬†Harvard Business Review.

 

Het verlies van verbinding
Veel medewerkers geven aan dat zij het gevoel van verbinding missen met hun collega’s. Hoe langer de lockdown en het online werken duurt hoe meer last medewerkers gaan ervaren. 38 procent van de medewerkers doet zijn werk met minder plezier. Een derde ervaart steeds meer werkstress. Een vijfde van de medewerkers geeft aan dat de sfeer op het werk steeds grimmiger wordt en de onderlinge spanningen oplopen (bron).

 

Managers hebben het zwaar tijdens corona
Ook voor managers is dit een pittige tijd. Leidinggevenden geven aan dat zij zich zorgen maken over burn out bij medewerkers (40%), 50% maakt zich zorgen over het verlies van betrokkenheid en het verdwijnen van de bedrijfscultuur. 87 procent van de managers geeft aan dat leidinggeven tijdens corona de grootste uitdaging is die zij ooit hebben meegemaakt. Tweederde van de leidinggevende twijfelt tijdens de crisis aan zijn eigen capaciteiten als leider.

 

Onze manier van communiceren is veranderd
Doordat veel vergaderingen en gesprekken online zijn gegaan, is onze manier van communiceren veranderd. In de meeste organisaties waar ik nu (online) kom wordt dit (bewust dan wel onbewust) als een groot gemis ervaren. En hoe langer dit duurt hoe meer dit als een last wordt ervaren. Online vergaderen vergroot vaak de effici√ęntie. Gesprekspartners duiken direct op de taak. Daardoor valt het informele deel van onze communicatie weg. Gesprekken die we normaal bij het koffiezetapparaat of tijdens de lunch zouden hebben en vooral opvulling leken blijken nu cruciaal te zijn voor de onderlinge verbinding. Medewerkers weten steeds minder van elkaar en voelen zich in toenemende mate ge√Įsoleerd en eenzaam. Dit vermindert weer de betrokkenheid bij het werk, vergroot de kans op verzuim en burn out.

 

Wat kan je als leidinggevende doen?
Duidelijk is dat leidinggeven tijdens corona om hele andere vaardigheden vraagt. Zonder gelijk psycholoog te worden, vraagt dit veel meer van onze interpersoonlijke vaardigheden. Hieronder een aantal praktische handreikingen:

Jezelf kwetsbaar opstellen
Door als leidinggevende zelf open en kwetsbaar te zijn, cre√ęer je ruimte voor anderen om te bespreken hoe het met hen gaat. De uitdaging is om daarbij selectief authentiek te zijn (een mooie term die ik hier even leen van¬†Ivo Callens). Delen hoe het met je gaat en tegelijkertijd rekening houden met je eigen grenzen en die van je team (zie¬†hier¬†voor nog een aantal praktische tips om dit te bereiken).

 

Activiteiten verzinnen die onderlinge verbindingen vergroten
Door informele (online) activiteiten bewust een plek te geven binnen de werkweek breng je de momenten bij het koffiezetapparaat en de lunch terug naar de online werkplek. Start de week met een informele aftrap van de week. Sluit de week af met een online borrel waarbij je drankjes en hapjes bij teamleden thuis laat bezorgen. Maak in dat soort sessies gebruik van breakout rooms zodat teamgenoten met elkaar in gesprek kunnen gaan. Organiseer een pub quiz, een online boekenclub of laat teamgenoten elkaar in tweetallen buiten ontmoeten voor een informeel gesprek. Als leidinggevende hoef je dit soort activiteiten ook niet allemaal zelf te bedenken en uit te voeren. Vaak zijn er teamleden die dat juist erg leuk vinden om dit te organiseren. Geef hun een platform en de middelen om de onderlinge verbindingen te vergroten.

Wat is de impact van corona op medewerkers en teams?

We starten met de eerste vraag. Wat is de impact van corona op medewerkers en teams? Eén van de inzichten van de afgelopen weken is dat de impact van de crisis voor verschillende groepen medewerkers heel verschillend is. Gemiddeld gezien is het werkgeluk van medewerkers niet sterk veranderd (in de derde week van september presenteren we de resultaten van recent onderzoek naar werkgeluk tijdens corona). Uit eerder onderzoek zagen we dat de eerste weken van de coronacrisis het (werk)geluk van mensen een fikse duikeling maakte. Recent onderzoek laat zien dat dit na ongeveer 2 tot 3 weken weer terugveert. Uit ons eigen onderzoek blijkt echter dat dit niet voor alle groepen geldt. Mensen uit de zorg geven bijvoorbeeld (heel logisch) aan dat zij sinds de coronacrisis veel meer werkstress ervaren.

 

De coronacrisis werkt als een vergrootglas
Corona maakt zichtbaar wat er altijd al was. Het is een vergrootglas dat uitvergroot wat er altijd al is geweest. Het maakt duidelijker wie jij bent, wie er in jouw team zitten, waar je echt voor staat, wat je persoonlijkheid is en wat zowel jouw positieve kanten als negatieve kanten zijn.

 

Hoe staat jouw team ervoor?
Ik heb al eerder geschreven over drie fundamenten van floreren. Deze fundamenten bieden ons nu snel zicht of een team goed functioneert of uit elkaar dreigt te vallen. De fundamenten zijn gebaseerd op √©√©n van de beste onderzochte theorie√ęn uit de psychologie. Het is in feite een vervolg op de piramide Maslow. Hoe krijg je nu snel een beeld hoe jouw team ervoor staat wat betreft deze drie fundamenten? Uit recent onderzoek weten we dat medewerkers nu (tijdens Covid-19) meer autonomie, minder verbinding en vooral veel minder competentie en groei ervaren. Hoe dat specifiek voor jouw team geldt, is natuurlijk van belang om te weten. Je kan uitgebreid vragenlijsten uitzetten die dit geheel verantwoord en betrouwbaar meten. Ik kies zelf in eerste instantie vaak voor een pragmatische oplossing. Ik laat iedereen in het team zichzelf een score geven op de drie fundamenten (zie onderstaande slide).

 

Na deze oefening deel je de score door het aantal teamleden en krijg je de teamscore op alle drie de onderdelen. Daarna kan je in subgroepen analyseren waar de sterke kanten liggen van jullie team en waar extra aandacht aan zou moeten worden besteed. In een korte brainstorm krijg je dan de mooiste idee√ęn over wat er kan worden gedaan om de fundamenten van floreren van het team te verstevigen. Verder bevorder jij ook nog eens de autonomie binnen het team. Zeker als je teamleden er zelf mee aan de slag laat gaan. Je kan hier ook meteen¬†een mooie (online) sessie van maken om de verbindingen in het team te verstevigen. Ga je ermee aan de slag met jouw team? Laat mij via¬†onno@gelukkigwerken.nl¬†dan even weten hoe het ging en wat jullie scores en beste oplossingen waren. Ik ben benieuwd!

 

Geef jij voldoende waardering?
Eén van de drie fundamenten van het floreren van mensen en teams is het gevoel van competentie en groei die medewerkers ervaren. Veel teams scoren hier tijdens Covid-19 extra laag op. Waardering is een belangrijk onderdeel van het gevoel van competentie en groei. In ons jaarlijkse werkgeluk onderzoek is waardering een terugkerend thema (het onderzoek van vorig jaar kan je hier downloaden). Leidinggevenden zelf geven vrijwel altijd aan dat zij het gevoel hebben dat zij hun medewerkers voldoende waarderen. Medewerkers zelf zijn het daar niet mee eens. Onderzoek na onderzoek laat zien dat medewerkers het gevoel hebben dat zij veel te weinig waardering krijgen. Wat is hier aan de hand? En nog belangrijker; wat kan je hier als leidinggevende (of coach) aan doen?

 

De illusie van transparantie
E√©n van¬†de belangrijkste redenen¬†waarom medewerkers te weinig waardering ervaren van hun leidinggevenden is de ‚Äúillusie van transparantie‚ÄĚ. Leidinggevenden (en niet alleen als leidinggevenden) hebben vaak het idee dat anderen weten wat zij voelen. Dit is echter een illusie. Het gevolg is dat wanneer je jezelf dankbaar voelt of waardering voelt voor de ander jij denkt dat de ander dit zich realiseert (dat jij hen waardeert). Helaas is dat niet het geval. Voor Covid-19 was dit al niet het geval en het thuiswerken en beeldbellen heeft deze illusie alleen maar versterkt.

 

Waardering geven wordt ervaren als complex
De tweede belangrijke reden waarom leidinggevenden onvoldoende waardering uitspreken is dat zij waardering uitspreken ervaren als ingewikkeld. Zij zijn bang dat wanneer zij een compliment geven dit niet goed overkomt. Dat dit wordt ervaren als betekenisloos en onpersoonlijk. Zij zijn ook bang dat de boodschap verwarrend zal overkomen omdat zij vaak ook nog verbeterpunten hebben voor medewerkers.

 

Wat kan je dan wel doen om voldoende waardering laten blijken?
1. Zoek regelmatig even contact met jouw medewerkers. Waardering gaat niet altijd over complimenten geven. Een belangrijk deel gaat over aandacht geven en gezien worden. Vraag hoe het gaat met medewerkers en neem te tijd om door te vragen. Door het gedwongen thuiswerken wordt communicatie onbedoeld meer gefocust op de inhoud. Neem expliciet de tijd om aandacht te nemen om te bespreken over hoe het met jouw mensen gaat.

 

2.¬†Maak een duidelijk onderscheid tussen momenten waarop je aandacht geeft aan wat je waardeert bij de ander en wat je graag wilt dat de ander verder ontwikkelt. Kies dus niet voor de beruchte sandwich of hamburger (what‚Äôs in a nameūüėČ) techniek waarbij je een ontwikkelpunt tussen twee complimenten verstopt. Dit geeft geheid verwarring. De medewerker¬†die zich vooral moet¬†ontwikkelen onthoudt de complimenten en wanneer jij iemand vooral wil waarderen blijft het aandachtspunt hangen.

 

3. Maak complimenten specifiek en oprecht. Maak ook onderscheid tussen hoe je het geeft. Sommige mensen vinden het heerlijk om het in een groep te ontvangen terwijl anderen hier een hekel aan hebben (maak onderscheid in persoonlijkheid).

 

4. Ga op zoek naar complimenten die bredere impact hebben dan alleen de persoon zelf. Medewerkers hebben zelf vaak niet door wat voor positieve impact hun werk heeft op anderen binnen de organisatie. Jij hebt daar als het goed is veel meer zicht op. Dit uitspreken vergroot het gevoel van verbinding met het geheel en vermindert het gevoel van eenzaamheid binnen het team.

Wil je nog meer weten over waardering en leiderschap? Adrian Gostick en Chester Elton hebben recent een zeer boeiend boek geschreven over waardering en leiderschap (Leading with Gratitude). Praktisch maar ook gekoppeld aan gedegen onderzoek. In dit interessante boek hebben zij een aantal praktische tips en inzichten verzameld die zij baseren op onderzoek naar effectief waarderen. Ik noem hier een aantal van hun conclusies.

Hoe vaak moet je waardering tonen?
Stel, je geeft jaarlijks bij het beoordelingsgesprek een aantal complimenten. Is dat voldoende? Gostick & Elton concluderen uit onderzoek van o.a. Gallup dat de ideale frequentie veel hoger ligt dan veel mensen denken. Medewerkers hebben wekelijks behoefte aan positieve feedback. Wees dus niet te bang dat je mensen teveel waardering geeft. De behoefte is hoog. Juist in deze tijd.

 

Is waardering van de leider het belangrijkst?
Vaak bestaat het idee (ook bij leiders zelf) dat waardering vooral moet worden uitgesproken door de leidinggevende. Gostick & Elton ontkennen dat. Uit hun onderzoek blijkt dat de impact van positieve feedback uitgesproken door collega‚Äôs twee keer zo belangrijk is dan positieve feedback van de leidinggevende. Het gaat er dus niet om dat je als leider/manager de hele dag rondrent terwijl je eenieder te pas en te onpas complimenten maakt. Het gaat er vooral om dat je een werksfeer helpt cre√ęren waarbij het natuurlijk is dat mensen aandacht voor elkaar hebben, elkaar waarderen en dit met elkaar bespreken.

 

Zijn complimenten belangrijk?
Volgens Gostick en Elton gaat het dan ook niet zozeer om het geven van complimenten. Door een cultuur te cre√ęren waarin mensen dankbaar zijn, gaan mensen elkaar automatisch waarderen om wat ze doen en wie ze zijn. De waardering die dan wordt uitgesproken is als het goed is (1) authentiek, (2) specifiek en (3) op het juiste moment uitgesproken. Drie cruciale voorwaarden voor effectiviteit en impact.

 

Waarom vinden we waardering uitspreken zo moeilijk?
Veel leiders en coaches die ik spreek weten wel dat waardering belangrijk is om uit te spreken. Waarom doen we het dan niet of veel te weinig? Gostick en Elton noemen een aantal drietal mythes en twee problemen die ons belemmeren om de mensen om ons heen voldoende te waarderen en dit uit te spreken.

Mythe 1. ‚ÄúDoor waardering uit te spreken krijg ik als leider zelf minder credit voor het succes‚ÄĚ.

Mythe 2. ‚ÄúWanneer ik waardering naar anderen uit, kom ik kwetsbaar over omdat anderen dan kunnen denken dat ik hulp nodig had‚ÄĚ.

Mythe 3. ‚ÄúDoor waardering uit te spreken geef ik toe dat ik anderen nodig heb en verlies ik de controle‚ÄĚ.

 

Negativiteitsbias
Daarnaast werkt onze biologie ook niet goed mee. We zijn geneigd om meer aandacht te geven aan problemen en bedreigingen dan aan positieve dingen die ons overkomen. Deze negativiteitsbias zorgt ervoor dat we meer aandacht geven aan verbeterpunten dan dingen die we waarderen.

 

Motivatie door angst of waardering?
Veel leiders zijn er verder van overtuigd dat het belangrijk is om een team niet teveel te waarderen. Anders blijven ze niet scherp. Gostick & Elton beschrijven een prachtig onderzoek waarin zij laten zien dat dit een veelvoorkomende irrationele gedachte is. Zij beschrijven de situatie in een ziekenhuis. D√© plek waar regelmatig je handen wassen cruciaal is voor de gezondheid van pati√ęnten en collega‚Äôs. Ondanks dat er voldoende desinfecterende middelen aanwezig waren en er zelfs videoregistratie was of medewerkers hun handen wel wasten voordat zij naar een pati√ęnt gingen, bleek dat maar 10 procent zijn handen schoonmaakten. Pas toen er een aparte monitor werd ge√Įnstalleerd die medewerkers bedankte voor het gezond houden van de pati√ęnt door de handen te wassen, ging¬†binnen 4 weken 90 procent van de medewerkers dit doen. Positieve feedback is dus een zeer krachtige motivator om mensen in beweging te krijgen.

 

Online waardering
Ik wil afsluiten met een hele praktische manier om jouw medewerkers en collega’s te laten weten dat jij waardeert wat zij doen. En dat is door online een blijk van waardering achter te laten. Wanneer was de laatste keer dat jij een collega, medewerker of leidinggevende online een mooi compliment hebt gegeven? LinkedIn is een prachtig medium om mensen even in het zonnetje te zetten. Kost niets maar geeft vaak een hoop plezier. Een mooie concrete actie om zo dadelijk direct mee aan de slag te gaan.

 

 

 

 

 

Flow als cruciaal ingredi√ęnt tegen Covid-19 blues?

Hoe help je jouw medewerkers minder last van stress te hebben en meer te floreren? Door hun optimisme te stimuleren? Mindfulness te doen? Nog meer complimenten te geven? Niets van dit alles. Recent onderzoek uit China laat zien dat vooral de mate van flow cruciaal is. Covid-19 heeft een negatieve impact op onze werkbeleving. Hoe langer de crisis duurt hoe sterker dit negatieve effect. Dit zie je ook terug in het onderzoek van de hoogleraar psychologie Kate Sweeny (N>5000). Of mensen optimistisch waren of mindful bleek niet relevant. De mate waarin mensen flow ervaren bleek wel cruciaal te zijn. Mensen die meer flow ervaren rapporteerden meer positieve emoties, minder depressieve gevoelens en minder gevoelens van eenzaamheid. Hoe langer de crisis duurde hoe sterker dit effect. Door hier als leidinggevende of coach specifiek expliciet aandacht aan te besteden help je mensen te floreren ondanks Covid-19.

 

Grote individuele verschillen
Niet alle medewerkers ervaren evenveel last gedurende de huidige crisis. Er zijn ook mensen die het verplicht thuiswerken heerlijk vinden. Minder vergaderingen, minder afleiding en meer autonomie. Bijna 12 procent is gelukkiger door corona. Persoonlijkheid lijkt daarbij een belangrijke factor te zijn. Introverte medewerkers bloeien op. Extraverte, altru√Įstische medewerkers ervaren het gedwongen thuiszitten eerder als een straf. Voor leidinggevenden en coaches is het cruciaal de verschillende persoonlijkheden te kunnen onderscheiden. Alleen dan kunnen zij hun mensen optimaal ondersteunen. Ik heb een PDF gemaakt die helder maakt hoe de relatie is tussen persoonlijkheid en werkbeleving tijdens Corona. Stuur mij even een email (onno@gelukkigwerken.nl) als je deze PDF wilt ontvangen.

 

Boeken
Ook tijdens deze corona tijd zijn er een aantal interessante boeken verschenen die relevant zijn voor werkgeluk. Ik wil er graag √©√©n uitlichten die zeer relevant is voor coaches en leidinggevenden. Het nieuwste boek van Tony Crabbe met de titel ‚ÄúEen nieuw begin‚ÄĚ. In dit boek beschrijft hij zijn eigen worsteling om te blijven floreren¬†met zijn gezin tijdens corona. Met praktische tips en boeiende verwijzingen naar onderzoek. Een absolute aanrader. Binnenkort meer hierover!