Onderzoek Werkgeluk in Nederland

Sinds 2011* doen wij onderzoek naar werkgeluk. Zie hier onze downloadpagina met de PDF van het meest recente onderzoek naar werkgeluk. Dit onderzoek is verricht onder een representatieve steekproef van de Nederlandse bevolking (N=1351). Gemiddeld geven Nederlanders hun werkgeluk een 7,2 (op een schaal van 1 tot 10).

Werkgeluk in Nederland 2019

De afgelopen jaren is het gemiddelde werkgeluk in Nederland redelijk stabiel gebleven. Werkgeluk varieerde de afgelopen jaren tussen de 7,1 en 7,3. Wanneer we werkgeluk verder onderverdelen naar plezier, voldoening en zingeving (Gelukkig Werken Piramide) dan zien we dat we relatief veel plezier (7,3) ervaren in ons werk. Onze voldoening (7,0) en vooral onze zingeving (6,8) in het werk geven we lagere cijfers. Zie hier onze downloadpagina met het uitgebreide rapport over het onderzoek naar werkgeluk in 2019. Dit onderzoek is uitgevoerd door de Monitorgroep, de Gelukkig Werken Academie en Happy Office.

.

*Bij ons onderzoek naar werkgeluk hebben we door de tijd heen samengewerkt met samengewerkt met verschillende partners. De eerste jaren was dit in samenwerking met Van Harte & Lingsma. Daarna met Steda en recent met de Monitorgroep. In 2019 en 2020 is dit een samenwerkingsverband tussen de Monitorgroep, de Gelukkig Werken Academie en Happy Office.

werkgeluk-tabel belasting

Wordt ons werkgeluk bedreigd door verslechtering arbeidsomstandigheden?

Eind januari 2019 publiceerde TNO de Arbobalans*. Dit jaarlijkse rapport geeft een mooi overzicht van de arbeidsomstandigheden in verschillende sectoren. Een aantal conclusies uit dit rapport is behoorlijk alarmerend. Het aantal mensen met burn-out klachten is weer verder gestegen. In 2007 zei ruim 11 procent burn-out klachten te hebben. In 10 jaar tijd is dit gestegen naar 16 procent. TNO geeft aan dat er twee belangrijke oorzaken aan deze stijging ten grondslag liggen.

1. Ten eerste ervaren medewerkers steeds minder autonomie op de werkplek. In 2007 ervaarde 38 procent van de medewerkers regelmatig lage autonomie op het werk. In 2017 is dit gestegen tot 45 procent. 

2. Ten tweede geven medewerkers aan dat de lat steeds hoger wordt gelegd. In 2007 gaf 35 procent aan dat zij te maken hadden met hoge eisen. In 2017 is dit toegenomen tot 40 procent. 
Uit het onderzoek van TNO blijkt dat de gezondheidszorg, het onderwijs en de horeca relatief slecht scoren. Sectoren als de handel, industrie en de landbouw scoren juist relatief goed. Zie hieronder voor een overzicht van alle sectoren.

Vooral een combinatie van hoge taakeisen, lage autonomie en hoge emotionele belasting blijken ongezond te zijn. Dat medewerkers steeds minder autonomie ervaren, vind ik opvallend. Zeker wanneer je kijkt naar ontwikkelingen binnen organisaties zoals de toegenomen aandacht voor zelforganisatie, minder managers, meer agile werken en meer mogelijkheden om thuis te werken.

2. Van werkdruk naar werkgeluk
Medewerkers ervaren dus de afgelopen jaren minder autonomie, meer werkdruk en dit leidt tot meer burn-out klachten. Je merkt wel dat er de afgelopen jaren meer aandacht is voor werkgeluk. Mijn ervaring is dat dit specifiek geldt voor sectoren die dit volgens het bovenstaande onderzoek extra nodig hebben, zoals de zorg en het onderwijs. Voor een deel heeft de toegenomen interesse in werkgeluk ook te maken met de behoefte van organisaties om medewerkers meer te boeien en te binden. Het afgelopen jaar is de strijd om schaars personeel echt losgebarsten. Meer geld bieden is vaak niet mogelijk of beperkt effectief; daarom wordt er in toenemende mate gekeken naar werkgeluk.

Het gevaar is wel dat de aandacht voor gelukkiger werken vooral leidt tot oppervlakkige interventies waarbij werkgeluk slechts wordt gebruikt als een doekje voor het bloeden. Werkgeluk wordt dan een nieuw speeltje in handen van HR of management. Dat zou jammer zijn en op de lange termijn contraproductief. We zullen echt aan de bak moeten.
De snelle technologische veranderingen die leiden tot een toegenomen werkdruk en verminderde autonomie zullen de komende jaren eerder toe- dan afnemen. Zie ook de bespreking van het boek AI Superpowers in deze blog. Om op een gezonde en effectieve manier te blijven functioneren, zullen we anders moeten gaan werken. Organisaties zullen zich in toenemende mate anders moeten gaan organiseren. Leidinggevenden zullen anders moeten gaan leidinggeven en medewerkers zullen op een andere manier met hun werk om moeten gaan. Het is onze missie om deze drie groepen daarbij optimaal te ondersteunen. Gegrondvest in de beste tools die er bestaan en met onze voeten in de klei. In deze blog gaan we dieper in hoe je als organisatie anders kan organiseren met meer betrokkenheid en werkgeluk als gevolg.

oordeel medewerker en leidinggevenden verdeling

Twee cruciale ingrediënten bij coachen op werkgeluk door leidinggevenden

Op naar duurzaam werkgeluk

Steeds meer organisaties besteden aandacht aan werkgeluk. En de aandacht neemt nog steeds toe. En daarmee ook de valkuilen. Ik kan het mij nog als de dag van gisteren herinneren hoe ik 23 jaar geleden in Aruba aan balen was van mijn werk. Ondanks een wit strand, palmbomen en een koraalrif als achtertuin (zie onderstaande foto) bleek het toch niet de droombaan te zijn die ik dacht dat het was.

 

 

 

 

 

 

 

Waardering is korte termijn geluk

Het is natuurlijk heerlijk wanneer anderen jou waarderen. Dat voelt goed en fijn. Wanneer je mensen vraagt wat belangrijk is voor hun (werk)geluk dan noemen zij vaak de waardering en erkenning van anderen. En daar krijgen wij niet snel voldoende van. De sociale media en de makers van apps spelen hier heel slim op in. Hoe meer likes je krijgt op Facebook hoe blijer je wordt. Dat hebben we allemaal. Toch is de ene persoon meer afhankelijk van bevestiging van zijn omgeving dan de ander. Mensen die een gevoel van zin of een doel in hun leven hebben (purpose) hebben hier minder last van (zie dit onderzoek (via Roos Vonk). Daarom is het bij werkgeluk cruciaal om aandacht te geven aan betekenis en zingeving.

Trouw zijn aan jouw eigen waarden

Uit het onderzoek van Roos Vonk blijkt dat wanneer je trouw bent aan je eigen waarden, je geweten, en de ruimte neemt jezelf te ontwikkelen en nieuwe kanten van jezelf te ontdekken, je minder afhankelijk wordt van jouw omgeving. Wanneer wij mensen willen helpen duurzaam gelukkiger te worden in werk en leven is het dus van belang weg te blijven bij het versterken van de oppervlakkige behoefte aan bevestiging en mensen te helpen zichzelf echt beter te leren kennen en zichzelf te sturen. Anders geef je mensen een kortdurend goed gevoel maar maak je ze in feite afhankelijker van de bevestiging van hun omgeving.

Zoek werkgeluk niet aan de oppervlakte

Wat ook niet handig is, is om werkgeluk te zoeken in onze fysieke omgeving. Goede koffie, lekker eten, “beanbags” en een kleurrijke werkomgeving zijn natuurlijk fijn maar dragen niet duurzaam bij aan ons werkgeluk. Oppervlakkige aandacht voor werkgeluk kan zelfs een negatieve impact hebben. We vergroten onze verwachtingen, hebben meer moeite met negativiteit en het effect is dan dat we ongelukkiger worden.

We zullen dus op zoek moeten gaan naar onderliggende factoren die ons geluk bepalen. Door daar bewuster van te zijn en waar mogelijk te beïnvloeden kunnen we wel duurzaam effect hebben op ons werkgeluk.

Wat zijn onderliggende factoren bij werkgeluk?

Wat zijn dan die onderliggende mechanismen? Eén daarvan is onze persoonlijkheid. Deze metastudie laat zien dat we de invloed van onze persoonlijkheid op ons geluk jarenlang chronisch hebben onderschat (met een factor 4!). Tussen de 39 procent en de 63 procentvan ons geluk wordt bepaald door onze persoonlijkheid. Die brede range (39-63) heeft te maken met onze uitgangspositie. Niet iedereen wordt geboren met een even “gelukkige” persoonlijkheid. Voor sommige zal de ontwikkeling van een geluksscore van 5 naar 6 al een enorme stap zijn. Anderen starten op een 7 en kunnen makkelijk doorgroeien naar een 8. Iedereen heeft een unieke uitgangspositie en daarom in het neerleggen van een hoge normvan betreft werkgeluk niet reëel en zelfs ongelukkig makend.

 

Kunnen we onze persoonlijkheid wel beïnvloeden?

Onze persoonlijkheid is redelijk stabiel. Maar vooral als je er niet mee aan de slag gaat. Door er gefocust en geconcentreerd mee aan de slag te gaan kan je je eigen persoonlijkheid duurzaam beïnvloeden. Zelfs regelmatig sporten heeft invloed op je persoonlijkheid. Maar je kan ook meer psychologische interventies gebruiken om je persoonlijkheid duurzaam te beïnvloeden.

Persoonlijkheid is slechts één van de onderliggende mechanismen van werkgeluk. Ik wil ervoor pleiten om met het volwassen worden van het gelukkig werken werkveld de aandacht te verschuiven van oppervlakkige interventies (die slechts tijdelijk, soms verslavend, en regelmatig contraproductief werken) naar meer langdurige en duurzame manieren om mensen te helpen gelukkig werken. Dat is in ieder geval waar wij ons het komende seizoen (na de vakantieperiode) nog meer op gaan richten. Voor duurzaam werkgeluk!

Ik hoop dat ik met mijn bovenstaande verhaal jouw enthousiasme voor werkgeluk niet teveel hebt gedempt. Werkgeluk lijkt in het begin wellicht eenvoudig maar is misschien wel het moeilijkste wat er is. Maar het is ook een ontzettend gave puzzel die we met z’n allen kunnen oplossen.

Overigens blijkt dat de beste manier van leren is anderen te leren. Regelmatig starten nieuwe opleidingen om anderen te coachen op werkgeluk. Wees welkom en sluit je aan bij ons bloeiende netwerk. Tot nu toe gingen al meer dan 100 mensen jou voor. Zie hier voor de opleiding tot Gelukkig Werken (team) Coach en hier de opleiding speciaal voor leidinggevenden die willen coachen op duurzaam werkgeluk (Chief Happiness Officer). Voor beide opleidingen zijn een beperkt aantal plaatsen beschikbaar (vol is vol).

Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Recent is een aantal prachtige onderzoeken verschenen op het gebied van werkgeluk. Eén onderzoek verscheen in de Harvard Business Review. Daar wordt de volgende vraag beantwoord: Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Drie centrale hoofdthema’s

Na analyse van vele honderdduizenden antwoorden komen zij in dit onderzoek tot 3 hoofdthema’s:

(1) De behoefte aan een gemeenschap van mensen waarbinnen je erkent wordt, mensen voor elkaar zorgen en je wordt gewaardeerd.

(2) De behoefte aan een carrière waarbinnen je autonomie ervaart, je jouw kwaliteiten kan inzetten en waar je kan leren en jezelf kan ontwikkelen. Daarnaast hebben mensen behoefte aan

(3) een (hoger) doel of te wel een “purpose”. Zodat ze van betekenis kunnen zijn, zich kunnen identificeren met de missie van de organisatie en het idee hebben dat ze op een positieve manier kunnen bijdragen aan een betere wereld.

Mensen die bekend zijn met de Zelf Determinatie Theorie of het boek Drive over motivatie van Daniel Pink zullen niet verbaasd zijn over de resultaten van bovengenoemd onderzoek. Wel fijn dat deze theorie door middel van onderzoek wederom wordt bevestigd.

Veel organisaties focussen slechts op één behoefte

Wat verder opvallend is dat volgens dit onderzoek veel organisaties slechts rond één van deze drie behoeften zijn gebouwd. Daarmee doen zij zichzelf ernstig tekort. Niet alleen op het gebied van motivatie, prestaties en werkgeluk. Organisaties die onvoldoende rekening houden met deze 3 fundamentele behoeften doen het ook financieel een stuk slechter.

Lees hier het gehele artikel in de Harvard Business Review. Wil je meer weten over hoe je purpose of zingeving heel concreet maakt op de werkplek? Check dan dit artikel.

Het cruciale onderdeel van werkgeluk dat vaak wordt vergeten

Jaren geleden mocht ik een training geven aan high potentials over leiderschap. De trainingslocatie was prachtig gelegen aan het strand. Voorafgaand aan de training liep ik nog even een rondje door de duinen. Ik was moe en zocht naar een manier om mijzelf even op te peppen. “Denk aan het geld wat je ermee verdient” zei ik tegen mijzelf. Oeps. Dat had ik beter niet kunnen doen. Ik voelde direct alle nog resterende energie wegtrekken. Ik wilde nog maar één ding. Naar huis. Weg! Blijkbaar was dit niet echt een effectieve interventie;-).

Bron foto strand

Na deze ervaring ben ik veel bewuster geworden van de verhalen die ik mezelf vertel over de zin van mijn werk. Ik heb mij altijd afgevraagd of die gevoeligheid iets is dat specifiek bij mij hoort of dat dit ook bij anderen speelt. De afgelopen jaren heb ik vergelijkbare effecten (zowel positief als negatief) ook bij anderen gezien. In dit blog wil ik wat dieper ingaan op recent onderzoek naar de effecten van zingeving of het wel of niet ervaren van purpose in het werk.

Wat is het onderscheid tussen passie en purpose?

Morten T. Hansen is een bekende naam in managementland. Hij is hoogleraar op Berkeley en heeft eerder een boek geschreven met Jim Collins (Great by Choise). Recent heeft Hansen onderzoek gedaan naar passie en purpose onder meer dan 5000 medewerkers en managers. Met purpose bedoelt hij dat je het gevoel hebt dat je een zinnige bijdrage kunt leveren aan anderen of aan de maatschappij. Hij onderscheidt passie en purpose op de volgende manier; volgens hem is passie “doen waar je van houdt” en purpose “een bijdrage leveren”. Bij purpose ben je volgens hem op zoek naar wat jij kunt geven en bij passie is de focus “wat kan de wereld mij geven?”.

Zonder purpose geen effect

Hansen deed uitgebreid onderzoek naar het effect van zowel passie als purpose op prestatie. Een hoge score op passie alleen heeft geen effect op prestaties. Een hoge score op alleen purpose bleek ook geen effect te hebben. Uit het onderzoek kwam naar voren dat alléén de groep mensen die zowel passie als purpose ervaren in het werk veel beter presteren. De combinatie van passie en purpose zorgt er blijkbaar voor dat zij met meer energie en focus aan de slag gaan.

Purpose is dichterbij dan wij vaak denken

Veel mensen denken bij purpose of zingeving in het werk direct aan arme kinderen helpen in Afrika. Uit het onderzoek van Hansen blijkt dat je purpose ook veel dichter bij huis kunt zoeken. De kern bij het formuleren van je eigen purpose is dat je het gevoel hebt dat je een waardevolle bijdrage levert aan anderen. Dit kunnen kleine dingen zijn waarbij je anderen helpt. Dat kan ook zeer praktisch zijn. Zo kan een manager, die het gevoel heeft dat haar bijdrage ervoor zorgt het bedrijfsproces efficiënter en winstgevendheid wordt, purpose ervaren. Het belangrijkste is dat je zelf het gevoel hebt dat je anderen of de organisatie echt kunt helpen en niet doelbewust anderen of de omgeving beschadigt.

Hoe liep het af met mijn eigen training?

Hoe is het mij vergaan met die training aan het strand? Ik realiseerde mij gelukkig net voor de start van de training dat de deelnemers behalve leiderschap skills ook op zoek waren naar meer zingeving (purpose) in het werk. Laat dat nu precies iets zijn waar ik een bijdrage aan kan leveren en waar zowel mijn passie als purpose liggen;-). Ik voelde mijn energie direct weer terugkomen. Dit werd één van de mooiste trainingen ooit. Ik vind het nog steeds fascinerend hoe zo’n kleine verschuiving in aandacht en focus zo’n grote impact kan hebben.

Zelf aan de slag met zingeving?

Werk je zelf met werkgeluk? Vergeet dan niet aandacht te besteden aan het bovenste deel van de Gelukkig Werken Piramide dat gaat over zingeving! Met alleen plezier en passie laat je anders een cruciaal onderdeel liggen. Voor jezelf, jouw medewerkers en klanten. Zie hier voor een uitgebreider blog over de verschillende onderdelen van purpose en wat je kunt doen om dit te vergroten.

Vond je dit een nuttig blog? Deel het dan bijvoorbeeld via LinkedIn!
Dank je wel alvast!

 

World Happiness Report

Wat is het effect van meer werkgeluk?

In 2013 verscheen de tweede editie van het World Happiness Report. Dit rapport wordt om de 2 jaar samengesteld door de Verenigde Naties. In het rapport van 2013 werd specifiek en uitgebreid aandacht besteed aan het effect van geluk en ongeluk op de werkplek. In een zogenaamde meta analyse werden de effecten van betrouwbare onderzoeken op het gebied van werkgeluk op een rijtje gezet. Zie hieronder een samenvatting van deze analyse:

 

Summary Happiness at work uit World Happiness Report

 

Uit deze meta analyse blijkt (zie ook pagina 56 van het rapport) dat gelukkige medewerkers:

  • productiever zijn
  • creatiever zijn
  • innovatiever zijn
  • en minder verzuimen

Verder werken ze beter samen en worden zij beter beoordeeld door collega’s en managers. Gelukkige medewerkers dragen verder op een positievere manier bij aan de winst, prestaties en sales van een organisatie dan minder gelukkige medewerkers.

Zie voor verdere verwijzingen naar de achterliggende onderzoeken van deze samenvatting het gehele rapport (pagina 56 e.v.).