Op naar duurzaam werkgeluk

Steeds meer organisaties besteden aandacht aan werkgeluk. En de aandacht neemt nog steeds toe. En daarmee ook de valkuilen. Ik kan het mij nog als de dag van gisteren herinneren hoe ik 23 jaar geleden in Aruba aan balen was van mijn werk. Ondanks een wit strand, palmbomen en een koraalrif als achtertuin (zie onderstaande foto) bleek het toch niet de droombaan te zijn die ik dacht dat het was.

 

 

 

 

 

 

 

Waardering is korte termijn geluk

Het is natuurlijk heerlijk wanneer anderen jou waarderen. Dat voelt goed en fijn. Wanneer je mensen vraagt wat belangrijk is voor hun (werk)geluk dan noemen zij vaak de waardering en erkenning van anderen. En daar krijgen wij niet snel voldoende van. De sociale media en de makers van apps spelen hier heel slim op in. Hoe meer likes je krijgt op Facebook hoe blijer je wordt. Dat hebben we allemaal. Toch is de ene persoon meer afhankelijk van bevestiging van zijn omgeving dan de ander. Mensen die een gevoel van zin of een doel in hun leven hebben (purpose) hebben hier minder last van (zie dit onderzoek (via Roos Vonk). Daarom is het bij werkgeluk cruciaal om aandacht te geven aan betekenis en zingeving.

Trouw zijn aan jouw eigen waarden

Uit het onderzoek van Roos Vonk blijkt dat wanneer je trouw bent aan je eigen waarden, je geweten, en de ruimte neemt jezelf te ontwikkelen en nieuwe kanten van jezelf te ontdekken, je minder afhankelijk wordt van jouw omgeving. Wanneer wij mensen willen helpen duurzaam gelukkiger te worden in werk en leven is het dus van belang weg te blijven bij het versterken van de oppervlakkige behoefte aan bevestiging en mensen te helpen zichzelf echt beter te leren kennen en zichzelf te sturen. Anders geef je mensen een kortdurend goed gevoel maar maak je ze in feite afhankelijker van de bevestiging van hun omgeving.

Zoek werkgeluk niet aan de oppervlakte

Wat ook niet handig is, is om werkgeluk te zoeken in onze fysieke omgeving. Goede koffie, lekker eten, “beanbags” en een kleurrijke werkomgeving zijn natuurlijk fijn maar dragen niet duurzaam bij aan ons werkgeluk. Oppervlakkige aandacht voor werkgeluk kan zelfs een negatieve impact hebben. We vergroten onze verwachtingen, hebben meer moeite met negativiteit en het effect is dan dat we ongelukkiger worden.

We zullen dus op zoek moeten gaan naar onderliggende factoren die ons geluk bepalen. Door daar bewuster van te zijn en waar mogelijk te beïnvloeden kunnen we wel duurzaam effect hebben op ons werkgeluk.

Wat zijn onderliggende factoren bij werkgeluk?

Wat zijn dan die onderliggende mechanismen? Eén daarvan is onze persoonlijkheid. Deze metastudie laat zien dat we de invloed van onze persoonlijkheid op ons geluk jarenlang chronisch hebben onderschat (met een factor 4!). Tussen de 39 procent en de 63 procentvan ons geluk wordt bepaald door onze persoonlijkheid. Die brede range (39-63) heeft te maken met onze uitgangspositie. Niet iedereen wordt geboren met een even “gelukkige” persoonlijkheid. Voor sommige zal de ontwikkeling van een geluksscore van 5 naar 6 al een enorme stap zijn. Anderen starten op een 7 en kunnen makkelijk doorgroeien naar een 8. Iedereen heeft een unieke uitgangspositie en daarom in het neerleggen van een hoge normvan betreft werkgeluk niet reëel en zelfs ongelukkig makend.

 

Kunnen we onze persoonlijkheid wel beïnvloeden?

Onze persoonlijkheid is redelijk stabiel. Maar vooral als je er niet mee aan de slag gaat. Door er gefocust en geconcentreerd mee aan de slag te gaan kan je je eigen persoonlijkheid duurzaam beïnvloeden. Zelfs regelmatig sporten heeft invloed op je persoonlijkheid. Maar je kan ook meer psychologische interventies gebruiken om je persoonlijkheid duurzaam te beïnvloeden.

Persoonlijkheid is slechts één van de onderliggende mechanismen van werkgeluk. Ik wil ervoor pleiten om met het volwassen worden van het gelukkig werken werkveld de aandacht te verschuiven van oppervlakkige interventies (die slechts tijdelijk, soms verslavend, en regelmatig contraproductief werken) naar meer langdurige en duurzame manieren om mensen te helpen gelukkig werken. Dat is in ieder geval waar wij ons het komende seizoen (na de vakantieperiode) nog meer op gaan richten. Voor duurzaam werkgeluk!

Ik hoop dat ik met mijn bovenstaande verhaal jouw enthousiasme voor werkgeluk niet teveel hebt gedempt. Werkgeluk lijkt in het begin wellicht eenvoudig maar is misschien wel het moeilijkste wat er is. Maar het is ook een ontzettend gave puzzel die we met z’n allen kunnen oplossen.

Overigens blijkt dat de beste manier van leren is anderen te leren. Regelmatig starten nieuwe opleidingen om anderen te coachen op werkgeluk. Wees welkom en sluit je aan bij ons bloeiende netwerk. Tot nu toe gingen al meer dan 100 mensen jou voor. Zie hier voor de opleiding tot Gelukkig Werken (team) Coach en hier de opleiding speciaal voor leidinggevenden die willen coachen op duurzaam werkgeluk (Chief Happiness Officer). Voor beide opleidingen zijn een beperkt aantal plaatsen beschikbaar (vol is vol).

Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Recent is een aantal prachtige onderzoeken verschenen op het gebied van werkgeluk. Eén onderzoek verscheen in de Harvard Business Review. Daar wordt de volgende vraag beantwoord: Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Drie centrale hoofdthema’s

Na analyse van vele honderdduizenden antwoorden komen zij in dit onderzoek tot 3 hoofdthema’s:

(1) De behoefte aan een gemeenschap van mensen waarbinnen je erkent wordt, mensen voor elkaar zorgen en je wordt gewaardeerd.

(2) De behoefte aan een carrière waarbinnen je autonomie ervaart, je jouw kwaliteiten kan inzetten en waar je kan leren en jezelf kan ontwikkelen. Daarnaast hebben mensen behoefte aan

(3) een (hoger) doel of te wel een “purpose”. Zodat ze van betekenis kunnen zijn, zich kunnen identificeren met de missie van de organisatie en het idee hebben dat ze op een positieve manier kunnen bijdragen aan een betere wereld.

Mensen die bekend zijn met de Zelf Determinatie Theorie of het boek Drive over motivatie van Daniel Pink zullen niet verbaasd zijn over de resultaten van bovengenoemd onderzoek. Wel fijn dat deze theorie door middel van onderzoek wederom wordt bevestigd.

Veel organisaties focussen slechts op één behoefte

Wat verder opvallend is dat volgens dit onderzoek veel organisaties slechts rond één van deze drie behoeften zijn gebouwd. Daarmee doen zij zichzelf ernstig tekort. Niet alleen op het gebied van motivatie, prestaties en werkgeluk. Organisaties die onvoldoende rekening houden met deze 3 fundamentele behoeften doen het ook financieel een stuk slechter.

Lees hier het gehele artikel in de Harvard Business Review. Wil je meer weten over hoe je purpose of zingeving heel concreet maakt op de werkplek? Check dan dit artikel.

Het cruciale onderdeel van werkgeluk dat vaak wordt vergeten

Jaren geleden mocht ik een training geven aan high potentials over leiderschap. De trainingslocatie was prachtig gelegen aan het strand. Voorafgaand aan de training liep ik nog even een rondje door de duinen. Ik was moe en zocht naar een manier om mijzelf even op te peppen. “Denk aan het geld wat je ermee verdient” zei ik tegen mijzelf. Oeps. Dat had ik beter niet kunnen doen. Ik voelde direct alle nog resterende energie wegtrekken. Ik wilde nog maar één ding. Naar huis. Weg! Blijkbaar was dit niet echt een effectieve interventie;-).

Bron foto strand

Na deze ervaring ben ik veel bewuster geworden van de verhalen die ik mezelf vertel over de zin van mijn werk. Ik heb mij altijd afgevraagd of die gevoeligheid iets is dat specifiek bij mij hoort of dat dit ook bij anderen speelt. De afgelopen jaren heb ik vergelijkbare effecten (zowel positief als negatief) ook bij anderen gezien. In dit blog wil ik wat dieper ingaan op recent onderzoek naar de effecten van zingeving of het wel of niet ervaren van purpose in het werk.

Wat is het onderscheid tussen passie en purpose?

Morten T. Hansen is een bekende naam in managementland. Hij is hoogleraar op Berkeley en heeft eerder een boek geschreven met Jim Collins (Great by Choise). Recent heeft Hansen onderzoek gedaan naar passie en purpose onder meer dan 5000 medewerkers en managers. Met purpose bedoelt hij dat je het gevoel hebt dat je een zinnige bijdrage kunt leveren aan anderen of aan de maatschappij. Hij onderscheidt passie en purpose op de volgende manier; volgens hem is passie “doen waar je van houdt” en purpose “een bijdrage leveren”. Bij purpose ben je volgens hem op zoek naar wat jij kunt geven en bij passie is de focus “wat kan de wereld mij geven?”.

Zonder purpose geen effect

Hansen deed uitgebreid onderzoek naar het effect van zowel passie als purpose op prestatie. Een hoge score op passie alleen heeft geen effect op prestaties. Een hoge score op alleen purpose bleek ook geen effect te hebben. Uit het onderzoek kwam naar voren dat alléén de groep mensen die zowel passie als purpose ervaren in het werk veel beter presteren. De combinatie van passie en purpose zorgt er blijkbaar voor dat zij met meer energie en focus aan de slag gaan.

Purpose is dichterbij dan wij vaak denken

Veel mensen denken bij purpose of zingeving in het werk direct aan arme kinderen helpen in Afrika. Uit het onderzoek van Hansen blijkt dat je purpose ook veel dichter bij huis kunt zoeken. De kern bij het formuleren van je eigen purpose is dat je het gevoel hebt dat je een waardevolle bijdrage levert aan anderen. Dit kunnen kleine dingen zijn waarbij je anderen helpt. Dat kan ook zeer praktisch zijn. Zo kan een manager, die het gevoel heeft dat haar bijdrage ervoor zorgt het bedrijfsproces efficiënter en winstgevendheid wordt, purpose ervaren. Het belangrijkste is dat je zelf het gevoel hebt dat je anderen of de organisatie echt kunt helpen en niet doelbewust anderen of de omgeving beschadigt.

Hoe liep het af met mijn eigen training?

Hoe is het mij vergaan met die training aan het strand? Ik realiseerde mij gelukkig net voor de start van de training dat de deelnemers behalve leiderschap skills ook op zoek waren naar meer zingeving (purpose) in het werk. Laat dat nu precies iets zijn waar ik een bijdrage aan kan leveren en waar zowel mijn passie als purpose liggen;-). Ik voelde mijn energie direct weer terugkomen. Dit werd één van de mooiste trainingen ooit. Ik vind het nog steeds fascinerend hoe zo’n kleine verschuiving in aandacht en focus zo’n grote impact kan hebben.

Zelf aan de slag met zingeving?

Werk je zelf met werkgeluk? Vergeet dan niet aandacht te besteden aan het bovenste deel van de Gelukkig Werken Piramide dat gaat over zingeving! Met alleen plezier en passie laat je anders een cruciaal onderdeel liggen. Voor jezelf, jouw medewerkers en klanten. Zie hier voor een uitgebreider blog over de verschillende onderdelen van purpose en wat je kunt doen om dit te vergroten.

Vond je dit een nuttig blog? Deel het dan bijvoorbeeld via LinkedIn!
Dank je wel alvast!

 

World Happiness Report

Wat is het effect van meer werkgeluk?

In 2013 verscheen de tweede editie van het World Happiness Report. Dit rapport wordt om de 2 jaar samengesteld door de Verenigde Naties. In het rapport van 2013 werd specifiek en uitgebreid aandacht besteed aan het effect van geluk en ongeluk op de werkplek. In een zogenaamde meta analyse werden de effecten van betrouwbare onderzoeken op het gebied van werkgeluk op een rijtje gezet. Zie hieronder een samenvatting van deze analyse:

 

Summary Happiness at work uit World Happiness Report

 

Uit deze meta analyse blijkt (zie ook pagina 56 van het rapport) dat gelukkige medewerkers:

  • productiever zijn
  • creatiever zijn
  • innovatiever zijn
  • en minder verzuimen

Verder werken ze beter samen en worden zij beter beoordeeld door collega’s en managers. Gelukkige medewerkers dragen verder op een positievere manier bij aan de winst, prestaties en sales van een organisatie dan minder gelukkige medewerkers.

Zie voor verdere verwijzingen naar de achterliggende onderzoeken van deze samenvatting het gehele rapport (pagina 56 e.v.).

 

 

Werkgeluk kan je niet afdwingen

Werkgeluk kan je niet top-down implementeren

Er wordt mij soms gevraagd om de organisatie even door de “Gelukkig Werken wasstraat” te halen. Dat doen we niet en daar geloven we ook niet in. Onze ervaring is dat je werkgeluk niet top-down kan afdwingen. Gelukkiger werken vraagt om een ander aanpak dan bijvoorbeeld het vergroten van (arbeids)tevredenheid dat binnen organisaties al langer de aandacht krijgt.

Verschil tussen tevredenheid en werkgeluk

Arbeidstevredenheid wordt vaak geregeld vanuit de organisatie (P&O). Het gevolg is passiviteit bij medewerkers. De verantwoordelijkheid ligt dan immers bij de organisatie en niet bij de mensen zelf. Het is onze ervaring dat bij werkgeluk een andere weg beter werkt. Laat de organisatie werkgeluk vooral ondersteunen maar laat het initiatief bij de mensen zelf.

Wel verleiden maar niet afdwingen

Je zou kunnen zeggen dat je mensen wel kan verleiden gelukkiger te werken maar je het niet kan uitrollen of afdwingen. Werkgeluk kan zich dan als een positief virus door de organisatie verspreiden. Dat werkt alleen wanneer het een beweging is en niet als opgelegde cultuur of organisatie verandering. In Harvard Business Review wordt mooi beschreven hoe een dergelijke beweging veel krachtiger werkt dan een top-down benadering. Check hier het gehele (Engelstalige) artikel. McKinsey heeft het in een vergelijkbaar artikel over het creëren van een platform in plaats van het zoveelste programma (waarvan volgens dit artikel 70% vastloopt).

Dus wat kan je wel doen?

Zoek een aantal enthousiaste mensen binnen de organisatie die werkgeluk op de kaart willen zetten. Geef hen de ruimte om te experimenteren met dit onderwerp. Laat ze intensief kennis maken met het onderwerp (bijvoorbeeld door de Quickscan Gelukkig Werken). Bevorder het eigen leiderschap van medewerkers en leidt medewerkers en leidinggevenden intern op tot werkgeluk ambassadeur of werkgeluk coaches. Je zult dan merken dat werkgeluk organisch groeit. Zo worden anderen vanzelf “besmet” door dit positieve virus.

Artikel over platform i.p.v, programma via Tania Tasheva.

 

Het perfecte team? Wat Google over het hoofd zag!

Google heeft vorig jaar een mooie analyse gepubliceerd over hoe je een perfect team creëert. Uit dit onderzoek bleek dat de volgende voorwaarden cruciaal zijn voor een goed functionerend team:

  1. Teamleden hebben een voldoende niveau van emotionele intelligentie (o.a. inlevingsvermogen),
  2. Zij voelen zich veilig binnen het team,
  3. De teamleden krijgen evenredig de ruimte aan het woord te komen.

Teamwork

De verschillen tussen personen (de persoonlijkheden) bleken in het onderzoek van Google minder relevant te zijn. Recent onderzoek bracht echter een belangrijk zwak punt in de analyse van Google aan het licht. (Ik denk dat veel leidinggevenden en team coaches dat voorgevoel ook al hadden). De analyse van Google is namelijk uitgevoerd op een sterk geselecteerde groep Googlers. In de “echte” wereld blijken de verschillen in persoonlijkheid wel degelijk relevant.

Aandacht voor persoonlijkheid vergroot kans synergie team

Onderzoek van Harvard Business Review  laat zien dat juist de verschillende persoonlijkheden bepalend zijn of een team wel of niet gaat floreren. De grote uitdaging zit er in een team te vinden waarbij de verschillende persoonlijkheden samen iets tot stand kunnen brengen. Een handige tip is onderscheid te maken tussen twee rollen die iedere persoon heeft binnen een team. Je hebt een functionele rol die gebaseerd is op jouw formele positie en jouw technische vaardigheden. Daarnaast heb je ook de psychologische rol die gebaseerd is op de persoon die je bent. Vaak wordt bij het creëren van teams voornamelijk gefocust op de functionele rol. Het is dan afwachten of er wel psychologische synergie ontstaat. In het artikel in Harvard Business Review wordt dan ook geadviseerd veel meer aandacht te geven aan de psychologische rol van teamleden. En dan wordt de persoonlijkheid van teamleden ineens cruciaal.

Hoe kies je de juiste persoonlijkheidsvragenlijst?

Een aandachtspunt die de Harvard Business Review meegeeft is om gebruik te maken van een goede, valide en betrouwbare persoonlijkheidsvragenlijst. Liever dus geen Myers-Briggs, Insights of een andere kleurtjestest. Deze instrumenten lijken een gemakkelijke weg naar meer inzicht in de persoonlijkheid maar helpen je team alleen maar verder het bos in. Harvard Business Review adviseert een persoonlijkheidsvragenlijst die gebaseerd is op de Big 5. Deze vragenlijst en achterliggende persoonlijkheidsstructuur is de enige die wordt geaccepteerd binnen de wetenschap. Mijn ervaring is dat er wel een nadeel zit aan gebruik van de Big 5. Het gebruik vraagt meer kennis en vaardigheden van de coach, trainer of leidinggevende. Maar door gebruik te maken van een valide en betrouwbaar instrument doe je daar uiteindelijk zowel je team als jezelf een groot plezier mee.

Meer weten over de Big5? Check dan bijvoorbeeld bijvoorbeeld: deze link. Wil je zelf weten hoe jouw eigen persoonlijkheidsprofiel eruit ziet? Bekijk dan even deze link.

Bron plaatje.

Interessante relatie tussen gelukkig werken en marktgerichtheid

Waarom zou je als leidinggevende aandacht besteden aan de mate van geluk in het werk van jouw medewerkers? Je hebt natuurlijk dat bekende lijstje die de meeste leidinggevenden nu wel kennen. Gelukkig medewerkers worden minder snel ziek, werken beter samen, zijn creatiever en gaan beter om met veranderingen. Allemaal belangrijke voordelen maar er lijken nog meer voordelen te zijn voor een gelukkige organisatie.

Gelukkige organisaties zijn ook marktgerichter

In het kader van het Happy People Better Business event van 28 maart heeft Stef ten Dam (Steda.nl) een interessant onderzoek gedaan naar Gelukkig Werken. Hij heeft onder andere gekeken naar hoe gelukkig de gemiddelde Nederlandse medewerker is in zijn werk. Daarnaast heeft hij ook gekeken naar de relatie tussen marktgerichtheid en de mate van geluk in het werk. Het blijkt dat organisaties waar mensen gelukkiger werken ook marktgerichter zijn. Dit blijkt een lineaire relatie. Hoe meer marktgericht organisaties zijn ze hoe gelukkiger de medewerkers zijn in het werk.

Waarom zijn organisaties met gelukkige medewerkers ook marktgerichter?

We weten niet zeker waarom organisaties die gelukkiger zijn ook marktgerichter zijn. Er zijn wel een aantal aanwijzingen. Uit het onderzoek blijkt dat de sterkste positieve relatie met geluk blijkt te liggen bij de ruimte die organisaties creëren (of niet creëren) om intern klantervaringen te delen. Deze ervaringen kunnen zowel positief of negatief zijn. Een cultuur van openheid en vertrouwen lijkt dus medewerkers gelukkiger te maken en een markt- en klantgerichte houding te bevorderen. We zagen al eerder dat leidinggevenden gemiddeld veel hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers. Dat verschil zat vooral in een hogere voldoening en zingeving die leidinggevenden ervaren. Wellicht biedt een hogere markt- en klantgerichtheid voor medewerkers juist extra voldoening en zingeving en draagt dit bij aan meer geluk in het werk?

Veroorzaakt marktgerichtheid werkgeluk?

Uit het onderzoek van Stef ten Dam blijkt dat hoger werkgeluk samenhangt met een meer marktgerichte houding binnen organisatie. Dit zegt echter nog niets over of het een het ander veroorzaakt. Vaak blijkt wel in dit soort gevallen dat de causaliteit beide kanten op gaat. Zo draagt minder (negatieve) stress bij aan meer geluk en zorgen positieve gevoelens voor een buffer tegen negatieve stress. In dit geval kan een meer marktgericht (of klant, burger of patiënt) georiënteerde houding bijdragen aan meer plezier, voldoening en zingeving in het werk (werkgeluk). Voordat we de causaliteit verder kunnen verduidelijken is echter meer onderzoek gewenst.

Zelf onderzoek doen binnen de eigen organisatie?

Mocht je zelf een vergelijkbaar onderzoek willen uitvoeren binnen jouw eigen organisatie (dit kan bij organisaties of afdelingen met minimaal 100 medewerkers) neem dan contact op met Stef ten Dan (via Steda) of neem contact op met mij dan gaan we gezamenlijk aan de slag.

Hoe kan jij als leidinggevende bijdragen aan het geluk van jouw medewerkers?

De meeste leidinggeven willen gewoon dat de medewerkers het naar hun zin hebben en prettig en gelukkig kunnen werken. Maar hoe doe je dat? Vaak focus je dan automatisch op de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Leidinggevenden gaan proberen deze relatie te verbeteren. Bijvoorbeeld door extra complimenten en waardering te geven. Onderzoek van Stef ten Dam (Steda.nl) laat zien dat daar niet de grootste winst te behalen valt.

Medewerkers zoeken vertrouwen, inspiratie en feedback

In het kader van het Happy People Better Business event heeft Stef ten Dam een interessant onderzoek gedaan naar geluk in het werk van medewerkers en leidinggevenden. Daaruit bleek dat leidinggevenden gemiddeld veel gelukkiger zijn dan medewerkers. De belangrijkste winst valt voor leidinggevenden te behalen in de linker boven hoek van de bovenstaande grafiek. Medewerkers hebben vooral behoefte aan een inspirerende visie op de toekomst en meer vertrouwen in de leiding van de organisatie. Daarnaast hebben zij vooral de behoefte om meer feedback te krijgen over hoe zij het doen. Zowel positieve als negatieve feedback.

Leidinggevenden en senior management heeft vaak een roze bril

Er is dus werk toe aan de winkel voor leidinggevenden en (senior) management. Ben jij zelf leidinggevende of manager en denk jij dat het bij jou wel losloopt? Recent onderzoek op het gebied van leiderschap laat zien dat leidinggevenden vaak een veel positiever beeld van hun eigen stijl van leidinggeven hebben dan de medewerkers waaraan zij leiding geven. Als leidinggevenden hebben wij de neiging met een roze bril naar ons eigen functioneren te kijken en ervaren wij onszelf als veel inspirerender, menselijker en coachender dan dat onze medewerkers ons ervaren. Dus juist als je denkt dat het bij jou wel goed zit is het verstandig dit kritisch voor jezelf tegen het licht te houden! Ga in gesprek met je medewerkers. Beoordeel niet alleen jouw medewerkers maar laat je ook eens door hen beoordelen. Dit biedt vaak nieuwe inzichten en vergroot het wederzijds vertrouwen!

Wil jij hiermee aan de slag als CEO of leidinggevende?

Wil jij zelf een analyse maken van hoe het bij jouw organisatie ervoor staat wat betreft gelukkig werken en gelukkig leidinggeven? Neem dan contact met mij op voor een vrijblijvend en inspirerend gesprek. Dan bekijken we samen wat er mogelijk is. De ervaring leert dat dit veel kan opleveren. Zowel voor jezelf, als voor jouw mensen en de organisatie. Je kan kan er ook voor kiezen om hier gezamenlijk als MT naar te kijken. Bijvoorbeeld door een gelukkig werken MT sessie door mij te laten begeleiden. Dan ben je ook gelijk op de hoogte van de laatste inzichten op het gebied van gelukkig werken. Wil jij zelf als leidinggevende jouw medewerkers of mede MT leden beter leren coachen op werkgeluk? Bekijk dan onze opleiding Coachen op Werkgeluk voor leidinggevenden (Chief Happiness Officer).

Hoe gelukkig zijn we in het werk?

Stef ten Dam (Steda) heeft in het kader van het Happy People Better Business event (georganiseerd door het HappinessBureau en Happy Office.) eind 2016 onderzoek gedaan naar gelukkig werken. Zie hieronder aan aantal kernpunten uit dit onderzoek.

Hoe gelukkig zijn we in het werk?

De mate van geluk in het werk kan je meten. Gewoon door het te vragen. Gemiddeld scoren we een 7,1. Dit cijfer is al jaren redelijk constant en schommelt tussen de 7,1 en de 7,2 gemiddeld (zie o.a. eerder onderzoek naar Gelukkig Werken van 2011, 2013 & 2015) . Bijna een kwart van de mensen is niet erg gelukkig of zelfs erg ongelukkig in het werk en geeft zichzelf een 6 of lager. Bijna de helft van de mensen is gelukkig of zeer gelukkig in het werk en geeft zichzelf een 8 of hoger.

Waardoor wordt Gelukkig Werken bepaald?

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de Gelukkig Werken Piramide zoals ontwikkelt door GelukkigWerken.nl en deze piramide bestaat uit 3 onderdelen. De mate van plezier, de voldoening en de zingeving die mensen ervaren in het werk. Uit dit onderzoek blijkt dat plezier de belangrijkste factor te zijn en het meest bepalend te zijn voor de mate van geluk in het werk. Daarna volgen voldoening en als laatste zingeving. Wanneer we kijken naar de scores die mensen zichzelf geven dan zien we het volgende. Zij ervaren redelijk wat plezier in het werk (7,2). Zij hebben minder het gevoel dat zij hun kwaliteiten kunnen toepassen in het werk en geven dit een 6,9 (voldoening). De laagste score geven mensen aan zingeving die zij ervaren in het werk namelijk een 6,8.

Hoe hoger de leider hoe gelukkiger

Leidinggevenden zijn over het algemeen gelukkiger in hun werk dan medewerkers. Opvallend is dat hoe hoger de positie van de manager hoe gelukkiger hij (of zij) is in het werk. Medewerkers scoren gemiddeld een 6,9. Midden management scoort gemiddeld een stuk hoger met een score van 7,4. Hoger management is nog gelukkiger met een 7,5 als gemiddelde score.

Waarom zijn managers gelukkiger dan medewerkers?

Het verschil tussen medewerkers en leiderschap zit niet zozeer in de hoogte van het plezier dat wordt ervaren in het werk. Het grootste verschil zit in de hoeveelheid voldoening en zingeving die wordt ervaren. Leidinggevenden hebben blijkbaar de ervaring dat zij hun kwaliteiten beter kwijt kunnen in het werk. Daarnaast score zij zichzelf hoger op zingeving. Blijkbaar kunnen zij hun idealen beter kwijt en zijn zij in een positie waarbij zij anderen kunnen helpen.

Wil je de cijfers zelf nog eens rustig doorlezen? Zie hieronder een PDF zoals gemaakt door Steda over dit onderzoek naar geluk in het werk. Je kan het hieronder direct downloaden!

Download (PDF, 91KB)

Vertrouw jij jouw medewerkers?

De manier waarop je medewerkers benadert, heeft veel te maken met het mensbeeld dat jij hebt. Ben je ervan overtuigd dat mensen van nature lui zijn? Dat zij alleen aan de slag gaan wanneer er voldoende straf en beloning aanwezig is? Of denk jij dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn?

Je creëert het zelf

McGregor noemde beide mensbeelden Theorie X (de mens is lui) en Theorie Y (de mens is van nature gemotiveerd). Zijn ervaring was dat beide theorieën kloppen. Als leidinggevende creëer je als het ware de medewerkers die je verwacht. Wanneer je gelooft dat mensen verantwoordelijkheid vermijden en alleen presteren wanneer straf dreigt, dan zullen zij zich ook zo gaan gedragen. En het omgekeerde geldt ook.

Drie keer raden van welk mensbeeld jij als leidinggevende gelukkiger van wordt?

Lees hier meer over Theorie X en Theorie Y (Engelstalig artikel).

Zelf aan de slag met dit thema?

Klinkt eenvoudig toch? Even overstappen op een ander mensbeeld en je bent klaar. Ik weet uit ervaring hoe moeilijk het is en hoeveel oefening en volharding het vraagt om hiermee aan de slag te gaan. De eerste stap is bewustwording en daarna begint de uitdaging pas echt (voor beide zijden). Wil jij met jouw MT aan de slag met dit thema? Kijk dan eens hier of download de PDF hieronder!