Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Recent is een aantal prachtige onderzoeken verschenen op het gebied van werkgeluk. Eén onderzoek verscheen in de Harvard Business Review. Daar wordt de volgende vraag beantwoord: Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Drie centrale hoofdthema’s

Na analyse van vele honderdduizenden antwoorden komen zij in dit onderzoek tot 3 hoofdthema’s:

(1) De behoefte aan een gemeenschap van mensen waarbinnen je erkent wordt, mensen voor elkaar zorgen en je wordt gewaardeerd.

(2) De behoefte aan een carrière waarbinnen je autonomie ervaart, je jouw kwaliteiten kan inzetten en waar je kan leren en jezelf kan ontwikkelen. Daarnaast hebben mensen behoefte aan

(3) een (hoger) doel of te wel een “purpose”. Zodat ze van betekenis kunnen zijn, zich kunnen identificeren met de missie van de organisatie en het idee hebben dat ze op een positieve manier kunnen bijdragen aan een betere wereld.

Mensen die bekend zijn met de Zelf Determinatie Theorie of het boek Drive over motivatie van Daniel Pink zullen niet verbaasd zijn over de resultaten van bovengenoemd onderzoek. Wel fijn dat deze theorie door middel van onderzoek wederom wordt bevestigd.

Veel organisaties focussen slechts op één behoefte

Wat verder opvallend is dat volgens dit onderzoek veel organisaties slechts rond één van deze drie behoeften zijn gebouwd. Daarmee doen zij zichzelf ernstig tekort. Niet alleen op het gebied van motivatie, prestaties en werkgeluk. Organisaties die onvoldoende rekening houden met deze 3 fundamentele behoeften doen het ook financieel een stuk slechter.

Lees hier het gehele artikel in de Harvard Business Review. Wil je meer weten over hoe je purpose of zingeving heel concreet maakt op de werkplek? Check dan dit artikel.

World Happiness Report

Wat is het effect van meer werkgeluk?

In 2013 verscheen de tweede editie van het World Happiness Report. Dit rapport wordt om de 2 jaar samengesteld door de Verenigde Naties. In het rapport van 2013 werd specifiek en uitgebreid aandacht besteed aan het effect van geluk en ongeluk op de werkplek. In een zogenaamde meta analyse werden de effecten van betrouwbare onderzoeken op het gebied van werkgeluk op een rijtje gezet. Zie hieronder een samenvatting van deze analyse:

 

Summary Happiness at work uit World Happiness Report

 

Uit deze meta analyse blijkt (zie ook pagina 56 van het rapport) dat gelukkige medewerkers:

  • productiever zijn
  • creatiever zijn
  • innovatiever zijn
  • en minder verzuimen

Verder werken ze beter samen en worden zij beter beoordeeld door collega’s en managers. Gelukkige medewerkers dragen verder op een positievere manier bij aan de winst, prestaties en sales van een organisatie dan minder gelukkige medewerkers.

Zie voor verdere verwijzingen naar de achterliggende onderzoeken van deze samenvatting het gehele rapport (pagina 56 e.v.).

 

 

Werkgeluk kan je niet afdwingen

Werkgeluk kan je niet top-down implementeren

Er wordt mij soms gevraagd om de organisatie even door de “Gelukkig Werken wasstraat” te halen. Dat doen we niet en daar geloven we ook niet in. Onze ervaring is dat je werkgeluk niet top-down kan afdwingen. Gelukkiger werken vraagt om een ander aanpak dan bijvoorbeeld het vergroten van (arbeids)tevredenheid dat binnen organisaties al langer de aandacht krijgt.

Verschil tussen tevredenheid en werkgeluk

Arbeidstevredenheid wordt vaak geregeld vanuit de organisatie (P&O). Het gevolg is passiviteit bij medewerkers. De verantwoordelijkheid ligt dan immers bij de organisatie en niet bij de mensen zelf. Het is onze ervaring dat bij werkgeluk een andere weg beter werkt. Laat de organisatie werkgeluk vooral ondersteunen maar laat het initiatief bij de mensen zelf.

Wel verleiden maar niet afdwingen

Je zou kunnen zeggen dat je mensen wel kan verleiden gelukkiger te werken maar je het niet kan uitrollen of afdwingen. Werkgeluk kan zich dan als een positief virus door de organisatie verspreiden. Dat werkt alleen wanneer het een beweging is en niet als opgelegde cultuur of organisatie verandering. In Harvard Business Review wordt mooi beschreven hoe een dergelijke beweging veel krachtiger werkt dan een top-down benadering. Check hier het gehele (Engelstalige) artikel. McKinsey heeft het in een vergelijkbaar artikel over het creëren van een platform in plaats van het zoveelste programma (waarvan volgens dit artikel 70% vastloopt).

Dus wat kan je wel doen?

Zoek een aantal enthousiaste mensen binnen de organisatie die werkgeluk op de kaart willen zetten. Geef hen de ruimte om te experimenteren met dit onderwerp. Laat ze intensief kennis maken met het onderwerp (bijvoorbeeld door de Quickscan Gelukkig Werken). Bevorder het eigen leiderschap van medewerkers en leidt medewerkers en leidinggevenden intern op tot werkgeluk ambassadeur of werkgeluk coaches. Je zult dan merken dat werkgeluk organisch groeit. Zo worden anderen vanzelf “besmet” door dit positieve virus.

Artikel over platform i.p.v, programma via Tania Tasheva.

 

Het perfecte team? Wat Google over het hoofd zag!

Google heeft vorig jaar een mooie analyse gepubliceerd over hoe je een perfect team creëert. Uit dit onderzoek bleek dat de volgende voorwaarden cruciaal zijn voor een goed functionerend team:

  1. Teamleden hebben een voldoende niveau van emotionele intelligentie (o.a. inlevingsvermogen),
  2. Zij voelen zich veilig binnen het team,
  3. De teamleden krijgen evenredig de ruimte aan het woord te komen.

Teamwork

De verschillen tussen personen (de persoonlijkheden) bleken in het onderzoek van Google minder relevant te zijn. Recent onderzoek bracht echter een belangrijk zwak punt in de analyse van Google aan het licht. (Ik denk dat veel leidinggevenden en team coaches dat voorgevoel ook al hadden). De analyse van Google is namelijk uitgevoerd op een sterk geselecteerde groep Googlers. In de “echte” wereld blijken de verschillen in persoonlijkheid wel degelijk relevant.

Aandacht voor persoonlijkheid vergroot kans synergie team

Onderzoek van Harvard Business Review  laat zien dat juist de verschillende persoonlijkheden bepalend zijn of een team wel of niet gaat floreren. De grote uitdaging zit er in een team te vinden waarbij de verschillende persoonlijkheden samen iets tot stand kunnen brengen. Een handige tip is onderscheid te maken tussen twee rollen die iedere persoon heeft binnen een team. Je hebt een functionele rol die gebaseerd is op jouw formele positie en jouw technische vaardigheden. Daarnaast heb je ook de psychologische rol die gebaseerd is op de persoon die je bent. Vaak wordt bij het creëren van teams voornamelijk gefocust op de functionele rol. Het is dan afwachten of er wel psychologische synergie ontstaat. In het artikel in Harvard Business Review wordt dan ook geadviseerd veel meer aandacht te geven aan de psychologische rol van teamleden. En dan wordt de persoonlijkheid van teamleden ineens cruciaal.

Hoe kies je de juiste persoonlijkheidsvragenlijst?

Een aandachtspunt die de Harvard Business Review meegeeft is om gebruik te maken van een goede, valide en betrouwbare persoonlijkheidsvragenlijst. Liever dus geen Myers-Briggs, Insights of een andere kleurtjestest. Deze instrumenten lijken een gemakkelijke weg naar meer inzicht in de persoonlijkheid maar helpen je team alleen maar verder het bos in. Harvard Business Review adviseert een persoonlijkheidsvragenlijst die gebaseerd is op de Big 5. Deze vragenlijst en achterliggende persoonlijkheidsstructuur is de enige die wordt geaccepteerd binnen de wetenschap. Mijn ervaring is dat er wel een nadeel zit aan gebruik van de Big 5. Het gebruik vraagt meer kennis en vaardigheden van de coach, trainer of leidinggevende. Maar door gebruik te maken van een valide en betrouwbaar instrument doe je daar uiteindelijk zowel je team als jezelf een groot plezier mee.

Meer weten over de Big5? Check dan bijvoorbeeld bijvoorbeeld: deze link. Wil je zelf weten hoe jouw eigen persoonlijkheidsprofiel eruit ziet? Bekijk dan even deze link.

Bron plaatje.

Werkgeluk publieke sector hoger dan in private sector

Recent onderzoek door Driessen HRM laat zien dat medewerkers uit de publieke sector meer werkgeluk te ervaren dan medewerkers uit de private sector. Medewerkers uit de private sector geven zichzelf gemiddeld een 7.0. Medewerkers uit de publieke sector geven zichzelf een 7,2. Deze cijfers sluiten aan bij eerder onderzoek .

Grafiek uit rapport Driessen HRM

Het vooroordeel over werken bij de overheid is dat het saai en weinig uitdagend is. Uit dit onderzoek blijkt dat medewerkers uit de publieke sector juist aangeven dat zij het werk uitdagender en betekenisvoller ervaren dan medewerkers in de private sector. Mede daardoor geven zij zichzelf een hogere scoren op werkgeluk.

 

Grafiek uit rapport Driessen HRM

Meer lezen over dit boeiende onderzoek? Het onderzoeksrapport is nog veel uitgebreider.  Via Driessen HRM (zie deze link) kan je het gehele rapport aanvragen.

Interessante relatie tussen gelukkig werken en marktgerichtheid

Waarom zou je als leidinggevende aandacht besteden aan de mate van geluk in het werk van jouw medewerkers? Je hebt natuurlijk dat bekende lijstje die de meeste leidinggevenden nu wel kennen. Gelukkig medewerkers worden minder snel ziek, werken beter samen, zijn creatiever en gaan beter om met veranderingen. Allemaal belangrijke voordelen maar er lijken nog meer voordelen te zijn voor een gelukkige organisatie.

Gelukkige organisaties zijn ook marktgerichter

In het kader van het Happy People Better Business event van 28 maart heeft Stef ten Dam (Steda.nl) een interessant onderzoek gedaan naar Gelukkig Werken. Hij heeft onder andere gekeken naar hoe gelukkig de gemiddelde Nederlandse medewerker is in zijn werk. Daarnaast heeft hij ook gekeken naar de relatie tussen marktgerichtheid en de mate van geluk in het werk. Het blijkt dat organisaties waar mensen gelukkiger werken ook marktgerichter zijn. Dit blijkt een lineaire relatie. Hoe meer marktgericht organisaties zijn ze hoe gelukkiger de medewerkers zijn in het werk.

Waarom zijn organisaties met gelukkige medewerkers ook marktgerichter?

We weten niet zeker waarom organisaties die gelukkiger zijn ook marktgerichter zijn. Er zijn wel een aantal aanwijzingen. Uit het onderzoek blijkt dat de sterkste positieve relatie met geluk blijkt te liggen bij de ruimte die organisaties creëren (of niet creëren) om intern klantervaringen te delen. Deze ervaringen kunnen zowel positief of negatief zijn. Een cultuur van openheid en vertrouwen lijkt dus medewerkers gelukkiger te maken en een markt- en klantgerichte houding te bevorderen. We zagen al eerder dat leidinggevenden gemiddeld veel hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers. Dat verschil zat vooral in een hogere voldoening en zingeving die leidinggevenden ervaren. Wellicht biedt een hogere markt- en klantgerichtheid voor medewerkers juist extra voldoening en zingeving en draagt dit bij aan meer geluk in het werk?

Veroorzaakt marktgerichtheid werkgeluk?

Uit het onderzoek van Stef ten Dam blijkt dat hoger werkgeluk samenhangt met een meer marktgerichte houding binnen organisatie. Dit zegt echter nog niets over of het een het ander veroorzaakt. Vaak blijkt wel in dit soort gevallen dat de causaliteit beide kanten op gaat. Zo draagt minder (negatieve) stress bij aan meer geluk en zorgen positieve gevoelens voor een buffer tegen negatieve stress. In dit geval kan een meer marktgericht (of klant, burger of patiënt) georiënteerde houding bijdragen aan meer plezier, voldoening en zingeving in het werk (werkgeluk). Voordat we de causaliteit verder kunnen verduidelijken is echter meer onderzoek gewenst.

Zelf onderzoek doen binnen de eigen organisatie?

Mocht je zelf een vergelijkbaar onderzoek willen uitvoeren binnen jouw eigen organisatie (dit kan bij organisaties of afdelingen met minimaal 100 medewerkers) neem dan contact op met Stef ten Dan (via Steda) of neem contact op met mij dan gaan we gezamenlijk aan de slag.

Hoe kan jij als leidinggevende bijdragen aan het geluk van jouw medewerkers?

De meeste leidinggeven willen gewoon dat de medewerkers het naar hun zin hebben en prettig en gelukkig kunnen werken. Maar hoe doe je dat? Vaak focus je dan automatisch op de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Leidinggevenden gaan proberen deze relatie te verbeteren. Bijvoorbeeld door extra complimenten en waardering te geven. Onderzoek van Stef ten Dam (Steda.nl) laat zien dat daar niet de grootste winst te behalen valt.

Medewerkers zoeken vertrouwen, inspiratie en feedback

In het kader van het Happy People Better Business event heeft Stef ten Dam een interessant onderzoek gedaan naar geluk in het werk van medewerkers en leidinggevenden. Daaruit bleek dat leidinggevenden gemiddeld veel gelukkiger zijn dan medewerkers. De belangrijkste winst valt voor leidinggevenden te behalen in de linker boven hoek van de bovenstaande grafiek. Medewerkers hebben vooral behoefte aan een inspirerende visie op de toekomst en meer vertrouwen in de leiding van de organisatie. Daarnaast hebben zij vooral de behoefte om meer feedback te krijgen over hoe zij het doen. Zowel positieve als negatieve feedback.

Leidinggevenden en senior management heeft vaak een roze bril

Er is dus werk toe aan de winkel voor leidinggevenden en (senior) management. Ben jij zelf leidinggevende of manager en denk jij dat het bij jou wel losloopt? Recent onderzoek op het gebied van leiderschap laat zien dat leidinggevenden vaak een veel positiever beeld van hun eigen stijl van leidinggeven hebben dan de medewerkers waaraan zij leiding geven. Als leidinggevenden hebben wij de neiging met een roze bril naar ons eigen functioneren te kijken en ervaren wij onszelf als veel inspirerender, menselijker en coachender dan dat onze medewerkers ons ervaren. Dus juist als je denkt dat het bij jou wel goed zit is het verstandig dit kritisch voor jezelf tegen het licht te houden! Ga in gesprek met je medewerkers. Beoordeel niet alleen jouw medewerkers maar laat je ook eens door hen beoordelen. Dit biedt vaak nieuwe inzichten en vergroot het wederzijds vertrouwen!

Wil jij hiermee aan de slag als CEO of leidinggevende?

Wil jij zelf een analyse maken van hoe het bij jouw organisatie ervoor staat wat betreft gelukkig werken en gelukkig leidinggeven? Neem dan contact met mij op voor een vrijblijvend en inspirerend gesprek. Dan bekijken we samen wat er mogelijk is. De ervaring leert dat dit veel kan opleveren. Zowel voor jezelf, als voor jouw mensen en de organisatie. Je kan kan er ook voor kiezen om hier gezamenlijk als MT naar te kijken. Bijvoorbeeld door een gelukkig werken MT sessie door mij te laten begeleiden. Dan ben je ook gelijk op de hoogte van de laatste inzichten op het gebied van gelukkig werken. Wil jij zelf als leidinggevende jouw medewerkers of mede MT leden beter leren coachen op werkgeluk? Bekijk dan onze opleiding Coachen op Werkgeluk voor leidinggevenden (Chief Happiness Officer).

Vertrouw jij jouw medewerkers?

De manier waarop je medewerkers benadert, heeft veel te maken met het mensbeeld dat jij hebt. Ben je ervan overtuigd dat mensen van nature lui zijn? Dat zij alleen aan de slag gaan wanneer er voldoende straf en beloning aanwezig is? Of denk jij dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn?

Je creëert het zelf

McGregor noemde beide mensbeelden Theorie X (de mens is lui) en Theorie Y (de mens is van nature gemotiveerd). Zijn ervaring was dat beide theorieën kloppen. Als leidinggevende creëer je als het ware de medewerkers die je verwacht. Wanneer je gelooft dat mensen verantwoordelijkheid vermijden en alleen presteren wanneer straf dreigt, dan zullen zij zich ook zo gaan gedragen. En het omgekeerde geldt ook.

Drie keer raden van welk mensbeeld jij als leidinggevende gelukkiger van wordt?

Lees hier meer over Theorie X en Theorie Y (Engelstalig artikel).

Zelf aan de slag met dit thema?

Klinkt eenvoudig toch? Even overstappen op een ander mensbeeld en je bent klaar. Ik weet uit ervaring hoe moeilijk het is en hoeveel oefening en volharding het vraagt om hiermee aan de slag te gaan. De eerste stap is bewustwording en daarna begint de uitdaging pas echt (voor beide zijden). Wil jij met jouw MT aan de slag met dit thema? Kijk dan eens hier of download de PDF hieronder!

Past zelfsturing of bevorderen eigen leiderschap bij jouw organisatie?

Is zelfsturing of het bevorderen van eigen leiderschap aan te raden voor elke organisatie? Die vraag houdt mij regelmatig bezig. In dit boeiende filmpje helpt het model van Laloux jou om beter zicht te krijgen in welke fase jouw organisatie zit. Het maakt gelijk duidelijk(er) of het bevorderen van zelfsturing of bijvoorbeeld Agile werken past bij de fase waar jouw organisatie zit! #Aanrader (filmpje via Gea Peper).

Wil je meer weten over Laloux en zijn boek Reinventing organizations lees dan ook vele dit interview met hem in Management Team of dit artikel waarin zijn werk wordt besproken.

Geen onderwerp zo trendy als geluk op de werkvloer

LEVEN HET GROTE GELUK

(Dit artikel is geschreven door Dominique Haijtema en in december 2015 verschenen in Management Team).

Geen onderwerp zo trendy als ‘geluk op de werkvloer’. steeds meer bedrijven hebben een ‘chief happiness officer’ en ook voormalig topmanagers storten zich vol overgave op het thema. Hebben we op het werk de top van de Maslow-piramide bereikt?

woman-591576_1280

Geluk blijkt een serieuze zaak. Het ‘gelukkigste congres van Nederland’ was onlangs in een mum van tijd uitverkocht. Voormalige topbestuurders als Bert van Dam (The Phonehouse) en Bart de Bondt (ceo van ING Insurance België) richten bedrijven op als ‘Multiply Happiness’ en ‘The Happy Wave’ en schrijven bestsellers over geluk als belangrijke voorwaarde voor zakelijk succes. Ook Kamer van Koophandel-bestuurder Rob Coolen scoorde recent met zijn boek ‘Werkgeluk!’, net als voormalig manager Patrick van Hees deed met zijn ‘De geluksprofessor’.

En dan zijn er nog tal van bedrijven als online kledingwinkel Zappos die een ‘chief happiness officer’ hebben benoemd om het geluk van hun werknemers te bevorderen, een voorbeeld dat inmiddels door veel bedrijven in Nederland gevolgd wordt. Conclusie: geluk is ongetwijfeld een van de hotste topics in het Nederlandse zakenle- ven. Hoe is dat zo gekomen? En ook belangrijk: worden we er echt gelukkiger van?

Een gelukkig leven

De belangstelling vanuit het bedrijfsleven voor het onderwerp ‘Geluk’ is inderdaad de laatste jaren sterk stijgende, beaamt Guy van Liemt, directeur van EHERO, oftewel de ‘Erasmus Happiness Econo- mics Research Organisation’, een multidisciplinair kennis- en onderzoeksinstituut van de universiteit in Rotterdam. Van Liemt verzorgt onder meer de leergangen ‘Het rendement van geluk’ en de masterclass ‘Grondslagen van Geluk’ voor bestuurders. Ook deze raken steeds sneller volgeboekt, zegt hij. ‘Er verschijnen meer publicaties en onderzoeken over geluk. Dat maakt duidelijk dat wij in de Westerse wereld beseffen dat de mogelijkheid bestaat een gelukkig leven te leiden. We hebben tenslotte steeds meer keuzevrijheid en invloed op ons geluk.’

Ook vervalt volgens hem vaker de scheiding tussen werk en privé – we willen thuis niet iemand anders zijn dan op het werk – en vragen steeds meer bestuurders zich openlijk af wat zij nu eigenlijk achterlaten als persoon en als organisatie. ‘Paul Polman van Unilever zei in een interview: als ik in mijn graf lig, gaat echt niemand zeggen: die heeft het marktaandeel van Robijn verhoogd.’

Zeker de jongere generatie werknemers wil meer voldoening en zingeving in het werk. En ja, dus ook geluk. Als je als organisatie stelt dat mensen je belangrijkste kapitaal zijn, hoor je hun welbevinden en behoeften ook serieus te nemen, stelt Van Liemt. Het is volgens hem dan ook opmerkelijk dat veel medewerkeronderzoeken nog steeds alleen vragen naar werkgerelateerde tevredenheid en niet naar hoe het met medewerkers thuis gaat. ‘Terwijl dat ook invloed heeft op ons levensgeluk.’

Geen recept

Gelukkig zijn is volgens hem een universele menselijke behoefte, maar ook voor iedereen verschillend. Waar de een kortstondig gelukkig wordt van een ijsje, moet de ander een marathon loopt om geluk te ervaren. Er is voor geluk kortom geen standaardrecept of checklist. ‘Het heeft geen zin om regels op te stellen die mensen moeten volgen om gelukkig te worden’, zegt hij.

Dat onderschrijft ook Onno Hamburger, die als auteur, coach en trainer al bijna 15 jaar bezig is met het onderwerp. Hij is – uiteraard – blij met de toegenomen belangstelling voor geluk, maar een ‘chief happiness officer’ zou hij niet snel adviseren. ‘Dat is de oude manier van onderwerpen agenderen. Dan maak je iemand verantwoordelijk, terwijl het juist de héle organisatie aangaat. Het gaat er juist om dat medewerkers zelf aangeven waarvan ze wel en niet gelukkig worden. Voor de een betekent dat meer zelfsturing, voor de ander juist duidelijke aansturing en doelstellingen.’

Ook Hamburger begrijpt de stijgende interesse voor het thema. ‘De laatste jaren neemt bijvoorbeeld voor veel mensen de stress toe, omdat steeds meer werk met steeds minder mensen gedaan moet worden. Nu heeft al 1 op de 7 medewerkers last van stress. Geluk werkt als een goede buffer daartegen. Bovendien houden gelukkige medewerkers het langer vol om te werken. En we zullen allemaal langer moeten doorwerken de komende jaren.’

Pooltafel

Bedrijven onderscheiden zich bovendien steeds meer door de beleving die ze klanten bieden, stelt Hamburger. Om klanten te overtuigen, heb je bevlogen medewerkers nodig en wanneer ben je bevlogen? Juist. Als je gelukkig bent. ‘Ik wilde laatst een beamer bestellen. Dat kan online bij Wehkamp, Bol.com of Coolblue. Bij het laatste bedrijf heb je onmiddellijk door dat zij je als klant blij willen maken. Dan is de keuze snel gemaakt. Gebrek aan betrokkenheid vertaalt zich vrij snel in slechte dienstverlening. Dus als organisatie heb je echt last van medewerkers die niet goed in hun vel zitten.’ Hoe kunnen bedrijven dan voor gelukkige mede- werkers zorgen? Een tafeltennis- of pooltafel op de werkvloer neerzetten is in elk geval geen bijdrage, merkt hij op. Dat heeft weinig blijvende impact. ‘Voor mij gaat het erom dat je plezier beleeft en voldoening haalt uit het inzetten van je kwaliteiten. Datgene doen waar je energie van krijgt. Helaas gebeurt het maar al te vaak dat wij dingen doen waarin we weliswaar goed zijn, maar waar we geen plezier aan beleven of energie van krijgen. Ik kan er gewoon niet tegen dat mensen ongelukkig zijn in hun werk. Zonde van de tijd en energie die zij er dagelijks in steken.’

De businesscase

De businesscase voor geluk is ondertussen al lang en breed gemaakt. Uit tientallen onderzoeken blijkt dat gelukkige medewerkers gezonder, productiever en innovatiever zijn. Waarom is geluk dan eigenlijk geen topprioriteit van elke leidinggevende? Daar heeft auteur en oud-ING-bestuurder Bart de Bondt wel een antwoord op: ‘Het heeft ermee te maken dat het een omslag in bestaande businessmodellen betekent. Je moet als manager meer autonomie en vrijheid aan je medewerkers geven. Geluk is een mindset van genoeg en niet van tekort, uitgaan van wat er wél is, in plaats van wat er niet is. Dat brengt ongemak en angst met zich mee. Er is niet overal voldoende vertrouwen of kwetsbaarheid om dat bespreekbaar te maken. Onzekerheid is iets waarmee managers moeilijk kunnen omgaan. Managers willen zaken graag onder controle hebben. En we zijn gewend om vanuit ontevreden- heid te werken, omdat we denken dat dit een Belangrijke motor is voor verbetering.’

Toch is de rol van leidinggevenden cruciaal voor het bevorderen van geluk op de werkvloer, stelt Guy van Liemt. ‘Zij moeten erop toezien dat medewerkers voldoende balans ervaren tussen de eisen van een baan en de vaardigheden en middelen die zij tot hun beschikking hebben. Vrijheid en autonomie zijn belangrijke componenten voor levensgeluk, net als het gevoel dat je gebruik maakt van je talenten. Het gevoel iets te kunnen en daarvoor erkend en herkend worden. Ook speelt zingeving een rol: het gevoel bij te dragen aan iets dat groter is dan jezelf.’

Niet altijd positief

Ook volgens Onno Hamburger zou geluk nog wel bij meer bedrijven hoog op de agenda mogen staan. ‘De huidige bestuurders zijn eraan gewend dat werken zeker niet leuk hoeft te zijn. Zij hebben soms 20 jaar dingen gedaan die ze niet leuk vonden om daar te komen waar ze nu zitten. Ook geloven zij niet altijd in het menselijk potentieel en vinden ze macht soms te belangrijk. Zij willen nog steeds alles bepalen, terwijl veel medewerkers zelf goed weten hoe ze beter hun werk kunnen doen.’ Medewerkers willen volgens Hamburger graag weten waar ze naartoe gaan, maar veel managers hebben ook geen idee waar het naartoe moet. ‘Dat durven ze alleen niet toe te geven of uit te spreken. Door met elkaar in gesprek te gaan kan veel opluchting en ruimte ontstaan. Geef nou toe dat je niet alles onder controle hebt.’

Geluk agenderen is één ding, op de juiste manier aandacht eraan geven is een tweede. Het betekent volgens Hamburger zeker niet dat medewerkers altijd positief moeten zijn. ‘Dat is een van de grote misverstanden over geluk. Uit onderzoek blijkt juist dat stewardessen die gedwongen worden te glimlachen, dit als zeer stressverhogend ervaren. Teams gaan ook slechter functioneren als ze meer dan 11 keer zoveel positieve als negatieve dingen tegen elkaar zeggen. Alleen maar positieve feedback en waardering werkt niet. Je moet ook grenzen stellen, ‘nee’ kunnen zeggen en fouten moeten worden besproken en geanalyseerd. Grenzeloze optimisten zien geen problemen, alleen uitdagingen. Dat is jammer. Mijn ervaring is dat je veel kunt leren van problemen. Zonde om daar omheen te lopen.’

Geluk is besmettelijk

Chiel van der Linden is een van de organisatoren van ‘Het gelukkigste congres van Nederland’ en medeoprichter van ‘Multiply Happiness’. Zijn missie als zelfbenoemde Geluksman is niet mals: de wereld gelukkiger maken. Dat is volgens hem zeker niet onmogelijk, omdat geluk simpelweg besmettelijk is. De directe omgeving profiteert onmiddellijk van een gelukkiger medewerker. ‘Uit onderzoek blijkt dat mensen die door gelukkige mensen zijn omgeven meer kans hebben ook gelukkiger te worden. Geluk is een collectief fenomeen’, zegt hij. ‘Elke happy me creëert een happy we.’

Geluk is volgens hem ‘disciplined optimism’, een term die hij ontleent aan dirigent Benjamin Zander. Optimistische leiders en medewerkers zijn veer- krachtiger en succesvoller. Het is iets dat wij allemaal kunnen leren, het is een kwestie van anders leren kijken en denken. ‘We hebben een vertekend beeld van de werkelijkheid. Er is te veel nadruk op negativiteit, angst of bedreiging. Misery sells. Maar er is wel degelijk een grote hoeveelheid geluk op de wereld. Kijk eens goed om je heen. Het gaat erom dat je meer vanuit je hart leeft en anderen oprecht gunt waaraan je zelf behoefte hebt. Een welgemeend compliment, aandacht of een vriendelijke glimlach. En dat je simpelweg dankbaar bent voor wat je hebt. Geluk is niet hebben wat je wil, maar willen wat je hebt. Zo kon mijn vader urenlang genieten van zijn tuin en had hij helemaal geen behoefte om op vakantie te gaan.’

Box 1

Wat maakt ons gelukkig?

Er zijn 5 factoren die ons werkgeluk positief beïnvloeden:

  1. Mensen helpen hun beste eigenschappen te benutten
  2. Voldoende uitdaging creëren
  3. Het gevoel hebben zinvol werk te doen
  4. Goede onderlinge relaties onderhouden
  5. Eerlijke behandeling
    Bron: Happiness at Work Survey, januari 2015

Box 2

9 Denkpatronen van gelukkig mensen

Uit wetenschappelijk onderzoek van Sonja Lyubomirsky blijkt dat erfelijke omstandigheden ons geluk voor 50 procent bepalen. De andere 50 procent wordt verdeeld tussen externe omstandigheden (relatie, inkomen, gezondheid of woonomgeving; 10%) en eigen gedrag en denkpatronen (40%). Lyubomirsky vond de volgende 9 denk- en gedragspatronen die gelukkige mensen hanteren:

  1. Ze wijden een groot deel van hun tijd aan familie en vrienden
  2. Ze koesteren hun relaties en genieten ervan
  3. Ze uiten hun dankbaarheid voor alles wat ze hebben
  4. Ze zijn optimistisch over de toekomst
  5. Ze wijden zich serieus aan hun levensdoelen
  6. Ze genieten van het leven en proberen zoveel mogelijk in het nu te leven
  7. Ze proberen hun evenwicht te bewaren in moeilijke situaties
  8. Ze zijn vaak de eersten die anderen een helpende hand bieden
  9. Ze doen wekelijks aan lichaamsbeweging

Wil je het bovenstaande artikel ontvangen als PDF? Stuur dan een even een bericht aan info@gelukkigwerken.nl met een verzoek voor het artikel over gelukkig werken in het Management Team van december 2015.

Foto via Jill111