Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Recent is een aantal prachtige onderzoeken verschenen op het gebied van werkgeluk. Eén onderzoek verscheen in de Harvard Business Review. Daar wordt de volgende vraag beantwoord: Waar hebben medewerkers behoefte aan?

Drie centrale hoofdthema’s

Na analyse van vele honderdduizenden antwoorden komen zij in dit onderzoek tot 3 hoofdthema’s:

(1) De behoefte aan een gemeenschap van mensen waarbinnen je erkent wordt, mensen voor elkaar zorgen en je wordt gewaardeerd.

(2) De behoefte aan een carrière waarbinnen je autonomie ervaart, je jouw kwaliteiten kan inzetten en waar je kan leren en jezelf kan ontwikkelen. Daarnaast hebben mensen behoefte aan

(3) een (hoger) doel of te wel een “purpose”. Zodat ze van betekenis kunnen zijn, zich kunnen identificeren met de missie van de organisatie en het idee hebben dat ze op een positieve manier kunnen bijdragen aan een betere wereld.

Mensen die bekend zijn met de Zelf Determinatie Theorie of het boek Drive over motivatie van Daniel Pink zullen niet verbaasd zijn over de resultaten van bovengenoemd onderzoek. Wel fijn dat deze theorie door middel van onderzoek wederom wordt bevestigd.

Veel organisaties focussen slechts op één behoefte

Wat verder opvallend is dat volgens dit onderzoek veel organisaties slechts rond één van deze drie behoeften zijn gebouwd. Daarmee doen zij zichzelf ernstig tekort. Niet alleen op het gebied van motivatie, prestaties en werkgeluk. Organisaties die onvoldoende rekening houden met deze 3 fundamentele behoeften doen het ook financieel een stuk slechter.

Lees hier het gehele artikel in de Harvard Business Review. Wil je meer weten over hoe je purpose of zingeving heel concreet maakt op de werkplek? Check dan dit artikel.

Gelukkig Werken Piramide

Hoe maak je zingeving concreet bij werkgeluk?

Onlangs gaf ik een training Gelukkig Werken. We kwamen bij het onderdeel zingeving. De bovenste trede van de Gelukkig Werken Piramide. Ik zag de deelnemers al kijken. Dit is vaak niet het populairste onderdeel van de training. Wanneer we het over zingeving hebben reageren deelnemers soms als volgt: “Ik doe gewoon mijn werk” of “Bij ons is zingeving niet zo belangrijk” of “Zingeving is meer iets voor artsen of verpleegkundigen”.

Zingeving als belangrijk onderdeel van werkgeluk

Als zingeving nu niet relevant zou zijn voor ons werkgeluk dan zouden we het gewoon achterwege kunnen laten. Maar onderzoek laat zien dat zingeving in het werk cruciaal is. Zonder zingeving geen toename in focus en prestatie. Zonder zingeving blijft aandacht voor werkgeluk een leuke hobby zonder impact. Hoe kunnen we zingeving dan wel toegankelijker en inzichtelijker maken? Ik merk dat ik zelf veel heb gehad aan het onderzoek en de inzichten van Morten T. Hansen. Ik zal zijn ideeën hieronder delen. Mijn ervaring is dat dit zingeving zeer praktisch en toegankelijk maakt. En uiteindelijk één van de populairste onderdelen van de Gelukkig Werken training!

De Purpose Piramide van Hansen

Wanneer Hansen het heeft over zingeving noemt hij het purpose. Hij heeft een zogenaamde “Purpose Piramide” gemaakt die uit drie lagen bestaat. Je begint bij de onderste trede en beweegt dan omhoog. Hoe hoger je komt hoe meer purpose je ervaart. Je kunt pas omhoog bewegen als je de voorgaande trede hebt voldaan (net als bij de piramide van Maslow). De onderste laag van de Purpose Piramide gaat over de (meer) waarde die je creëert in je werk. Dit is het fundament. Tegelijkertijd is het ook een hele praktische start. Als het goed is creëert iedereen immers (meer) waarde in zijn werk.

De tweede laag van de Purpose Piramide gaat over de persoonlijke betekenis die jij zelf geeft aan je werk. Dit kan voor iedere persoon heel anders zijn. Hansen geeft een mooi voorbeeld van dierenverzorgers in de dierentuin. Een deel van de verzorgers ervaart het schoonmaken van de kooien als vies en zinloos werk. Een ander deel ziet ditzelfde werk juist als zeer belangrijk. Zij dragen bij aan een omgeving waarbij de dieren respectvol worden behandeld en gezond blijven. Alle dierenverzorgers doen hetzelfde werk maar de beleving is geheel anders.

De bovenste laag van de Purpose Piramide gaat over het verbinden met een sociale missie. Deze bovenste trede van de piramide bereik je wanneer het gevoel hebt dat jouw werk een positieve bijdrage levert aan de maatschappij. Slechts een klein deel van de medewerkers ervaart dit in hun werk (ongeveer 17%). De mensen die dit wel ervaren zijn een zeer gedreven groep medewerkers. Het ervaren van een sociale missie genereert energie en focus zodat zij veel effectiever zijn dan alle andere medewerkers.

Zingeving is meer dan arme kinderen helpen in Afrika

Het mooie van deze Purpose Piramide is wat mij betreft dat het niet gaat om het bereiken van de top van de piramide. Zingeving kun je ook al vinden op een heel praktisch niveau wanneer je aandacht geeft aan hoe jij jouw collega’s of de organisatie helpt met jouw dagelijks werk. Door medewerkers te helpen stap voor stap te groeien in hun zingeving vergroten zij hun werkgeluk, versterken zij hun focus en concentratie. Pure win-win voor zowel de organisatie als de medewerker.

Vond je dit een nuttig blog? Deel het dan bijvoorbeeld via LinkedIn! Dank je wel alvast!
World Happiness Report

Wat is het effect van meer werkgeluk?

In 2013 verscheen de tweede editie van het World Happiness Report. Dit rapport wordt om de 2 jaar samengesteld door de Verenigde Naties. In het rapport van 2013 werd specifiek en uitgebreid aandacht besteed aan het effect van geluk en ongeluk op de werkplek. In een zogenaamde meta analyse werden de effecten van betrouwbare onderzoeken op het gebied van werkgeluk op een rijtje gezet. Zie hieronder een samenvatting van deze analyse:

 

Summary Happiness at work uit World Happiness Report

 

Uit deze meta analyse blijkt (zie ook pagina 56 van het rapport) dat gelukkige medewerkers:

  • productiever zijn
  • creatiever zijn
  • innovatiever zijn
  • en minder verzuimen

Verder werken ze beter samen en worden zij beter beoordeeld door collega’s en managers. Gelukkige medewerkers dragen verder op een positievere manier bij aan de winst, prestaties en sales van een organisatie dan minder gelukkige medewerkers.

Zie voor verdere verwijzingen naar de achterliggende onderzoeken van deze samenvatting het gehele rapport (pagina 56 e.v.).

 

 

Persoonlijkheid is (nog) veranderbaarder dan we dachten

Toen ik 25 jaar geleden psychologie studeerde was het een algemeen geaccepteerd idee dat onze persoonlijkheid onveranderbaar is. Vanuit geluksperspectief is dat jammer. Onderzoek laat immers ook zien dat onze persoonlijkheid de meest bepalende factor is voor ons geluk.

In de praktijk veranderen mensen

Mijn eigen ervaring van de afgelopen 20 jaar als trainer en coach is dat persoonlijkheid wel degelijk verandert. Soms zelfs drastisch. Ik ken mensen die na enige jaren weer een persoonlijkheidsvragenlijst invullen en hele andere scores hebben. Zij vullen de vragenlijst niet alleen anders in. Zij voelen zich ook echt anders. En de omgeving geeft ook aan dat zij anders overkomen. Soms hebben deze veranderingen te maken met intense ervaringen. Zowel positieve als negatieve ervaringen. Maar vaak zijn zij gewoon hard aan de slag gegaan met zichzelf onder begeleiding van een professional.

Wetenschap kijkt nu ook anders naar persoonlijkheid

De wetenschap lijkt deze veranderbaarheid van de persoonlijkheid steeds meer te ondersteunen door onderzoek. Recentelijk werd bijvoorbeeld een groep van 70tig jarigen onderzocht die in hun tienerjaren een persoonlijkheidsvragenlijst hadden ingevuld. Het bleek dat de veranderingen over de tijd heen enorm zijn. De persoonlijkheid lijkt dus zeker meer veranderbaar dan we altijd dachten. En de mogelijkheid tot veranderbaarheid biedt perspectief aan mensen die om wat voor reden dan ook aan hun eigen persoonlijkheid willen sleutelen.

Weer weten over jouw persoonlijk en de relatie tot jouw werkgeluk?

Wil je zelf weten hoe het zit met jouw persoonlijkheid en in hoeverre deze jou ondersteunt dan wel belemmert bij het bereiken van jouw werkgeluk? Vraag dan eens naar onze Gelukkig Werken QuickScan. Binnen 4 uur heb je dan een gedegen beeld waar je staat wat betreft gelukkig werken en hoe dit zich verhoudt tot jouw persoonlijkheid. Zie hier voor meer informatie.

 

Werkgeluk kan je niet afdwingen

Werkgeluk kan je niet top-down implementeren

Er wordt mij soms gevraagd om de organisatie even door de “Gelukkig Werken wasstraat” te halen. Dat doen we niet en daar geloven we ook niet in. Onze ervaring is dat je werkgeluk niet top-down kan afdwingen. Gelukkiger werken vraagt om een ander aanpak dan bijvoorbeeld het vergroten van (arbeids)tevredenheid dat binnen organisaties al langer de aandacht krijgt.

Verschil tussen tevredenheid en werkgeluk

Arbeidstevredenheid wordt vaak geregeld vanuit de organisatie (P&O). Het gevolg is passiviteit bij medewerkers. De verantwoordelijkheid ligt dan immers bij de organisatie en niet bij de mensen zelf. Het is onze ervaring dat bij werkgeluk een andere weg beter werkt. Laat de organisatie werkgeluk vooral ondersteunen maar laat het initiatief bij de mensen zelf.

Wel verleiden maar niet afdwingen

Je zou kunnen zeggen dat je mensen wel kan verleiden gelukkiger te werken maar je het niet kan uitrollen of afdwingen. Werkgeluk kan zich dan als een positief virus door de organisatie verspreiden. Dat werkt alleen wanneer het een beweging is en niet als opgelegde cultuur of organisatie verandering. In Harvard Business Review wordt mooi beschreven hoe een dergelijke beweging veel krachtiger werkt dan een top-down benadering. Check hier het gehele (Engelstalige) artikel. McKinsey heeft het in een vergelijkbaar artikel over het creëren van een platform in plaats van het zoveelste programma (waarvan volgens dit artikel 70% vastloopt).

Dus wat kan je wel doen?

Zoek een aantal enthousiaste mensen binnen de organisatie die werkgeluk op de kaart willen zetten. Geef hen de ruimte om te experimenteren met dit onderwerp. Laat ze intensief kennis maken met het onderwerp (bijvoorbeeld door de Quickscan Gelukkig Werken). Bevorder het eigen leiderschap van medewerkers en leidt medewerkers en leidinggevenden intern op tot werkgeluk ambassadeur of werkgeluk coaches. Je zult dan merken dat werkgeluk organisch groeit. Zo worden anderen vanzelf “besmet” door dit positieve virus.

Artikel over platform i.p.v, programma via Tania Tasheva.

 

Het perfecte team? Wat Google over het hoofd zag!

Google heeft vorig jaar een mooie analyse gepubliceerd over hoe je een perfect team creëert. Uit dit onderzoek bleek dat de volgende voorwaarden cruciaal zijn voor een goed functionerend team:

  1. Teamleden hebben een voldoende niveau van emotionele intelligentie (o.a. inlevingsvermogen),
  2. Zij voelen zich veilig binnen het team,
  3. De teamleden krijgen evenredig de ruimte aan het woord te komen.

Teamwork

De verschillen tussen personen (de persoonlijkheden) bleken in het onderzoek van Google minder relevant te zijn. Recent onderzoek bracht echter een belangrijk zwak punt in de analyse van Google aan het licht. (Ik denk dat veel leidinggevenden en team coaches dat voorgevoel ook al hadden). De analyse van Google is namelijk uitgevoerd op een sterk geselecteerde groep Googlers. In de “echte” wereld blijken de verschillen in persoonlijkheid wel degelijk relevant.

Aandacht voor persoonlijkheid vergroot kans synergie team

Onderzoek van Harvard Business Review  laat zien dat juist de verschillende persoonlijkheden bepalend zijn of een team wel of niet gaat floreren. De grote uitdaging zit er in een team te vinden waarbij de verschillende persoonlijkheden samen iets tot stand kunnen brengen. Een handige tip is onderscheid te maken tussen twee rollen die iedere persoon heeft binnen een team. Je hebt een functionele rol die gebaseerd is op jouw formele positie en jouw technische vaardigheden. Daarnaast heb je ook de psychologische rol die gebaseerd is op de persoon die je bent. Vaak wordt bij het creëren van teams voornamelijk gefocust op de functionele rol. Het is dan afwachten of er wel psychologische synergie ontstaat. In het artikel in Harvard Business Review wordt dan ook geadviseerd veel meer aandacht te geven aan de psychologische rol van teamleden. En dan wordt de persoonlijkheid van teamleden ineens cruciaal.

Hoe kies je de juiste persoonlijkheidsvragenlijst?

Een aandachtspunt die de Harvard Business Review meegeeft is om gebruik te maken van een goede, valide en betrouwbare persoonlijkheidsvragenlijst. Liever dus geen Myers-Briggs, Insights of een andere kleurtjestest. Deze instrumenten lijken een gemakkelijke weg naar meer inzicht in de persoonlijkheid maar helpen je team alleen maar verder het bos in. Harvard Business Review adviseert een persoonlijkheidsvragenlijst die gebaseerd is op de Big 5. Deze vragenlijst en achterliggende persoonlijkheidsstructuur is de enige die wordt geaccepteerd binnen de wetenschap. Mijn ervaring is dat er wel een nadeel zit aan gebruik van de Big 5. Het gebruik vraagt meer kennis en vaardigheden van de coach, trainer of leidinggevende. Maar door gebruik te maken van een valide en betrouwbaar instrument doe je daar uiteindelijk zowel je team als jezelf een groot plezier mee.

Meer weten over de Big5? Check dan bijvoorbeeld bijvoorbeeld: deze link. Wil je zelf weten hoe jouw eigen persoonlijkheidsprofiel eruit ziet? Bekijk dan even deze link.

Bron plaatje.

Werkgeluk publieke sector hoger dan in private sector

Recent onderzoek door Driessen HRM laat zien dat medewerkers uit de publieke sector meer werkgeluk te ervaren dan medewerkers uit de private sector. Medewerkers uit de private sector geven zichzelf gemiddeld een 7.0. Medewerkers uit de publieke sector geven zichzelf een 7,2. Deze cijfers sluiten aan bij eerder onderzoek .

Grafiek uit rapport Driessen HRM

Het vooroordeel over werken bij de overheid is dat het saai en weinig uitdagend is. Uit dit onderzoek blijkt dat medewerkers uit de publieke sector juist aangeven dat zij het werk uitdagender en betekenisvoller ervaren dan medewerkers in de private sector. Mede daardoor geven zij zichzelf een hogere scoren op werkgeluk.

 

Grafiek uit rapport Driessen HRM

Meer lezen over dit boeiende onderzoek? Het onderzoeksrapport is nog veel uitgebreider.  Via Driessen HRM (zie deze link) kan je het gehele rapport aanvragen.

Interessante relatie tussen gelukkig werken en marktgerichtheid

Waarom zou je als leidinggevende aandacht besteden aan de mate van geluk in het werk van jouw medewerkers? Je hebt natuurlijk dat bekende lijstje die de meeste leidinggevenden nu wel kennen. Gelukkig medewerkers worden minder snel ziek, werken beter samen, zijn creatiever en gaan beter om met veranderingen. Allemaal belangrijke voordelen maar er lijken nog meer voordelen te zijn voor een gelukkige organisatie.

Gelukkige organisaties zijn ook marktgerichter

In het kader van het Happy People Better Business event van 28 maart heeft Stef ten Dam (Steda.nl) een interessant onderzoek gedaan naar Gelukkig Werken. Hij heeft onder andere gekeken naar hoe gelukkig de gemiddelde Nederlandse medewerker is in zijn werk. Daarnaast heeft hij ook gekeken naar de relatie tussen marktgerichtheid en de mate van geluk in het werk. Het blijkt dat organisaties waar mensen gelukkiger werken ook marktgerichter zijn. Dit blijkt een lineaire relatie. Hoe meer marktgericht organisaties zijn ze hoe gelukkiger de medewerkers zijn in het werk.

Waarom zijn organisaties met gelukkige medewerkers ook marktgerichter?

We weten niet zeker waarom organisaties die gelukkiger zijn ook marktgerichter zijn. Er zijn wel een aantal aanwijzingen. Uit het onderzoek blijkt dat de sterkste positieve relatie met geluk blijkt te liggen bij de ruimte die organisaties creëren (of niet creëren) om intern klantervaringen te delen. Deze ervaringen kunnen zowel positief of negatief zijn. Een cultuur van openheid en vertrouwen lijkt dus medewerkers gelukkiger te maken en een markt- en klantgerichte houding te bevorderen. We zagen al eerder dat leidinggevenden gemiddeld veel hoger scoren op werkgeluk dan medewerkers. Dat verschil zat vooral in een hogere voldoening en zingeving die leidinggevenden ervaren. Wellicht biedt een hogere markt- en klantgerichtheid voor medewerkers juist extra voldoening en zingeving en draagt dit bij aan meer geluk in het werk?

Veroorzaakt marktgerichtheid werkgeluk?

Uit het onderzoek van Stef ten Dam blijkt dat hoger werkgeluk samenhangt met een meer marktgerichte houding binnen organisatie. Dit zegt echter nog niets over of het een het ander veroorzaakt. Vaak blijkt wel in dit soort gevallen dat de causaliteit beide kanten op gaat. Zo draagt minder (negatieve) stress bij aan meer geluk en zorgen positieve gevoelens voor een buffer tegen negatieve stress. In dit geval kan een meer marktgericht (of klant, burger of patiënt) georiënteerde houding bijdragen aan meer plezier, voldoening en zingeving in het werk (werkgeluk). Voordat we de causaliteit verder kunnen verduidelijken is echter meer onderzoek gewenst.

Zelf onderzoek doen binnen de eigen organisatie?

Mocht je zelf een vergelijkbaar onderzoek willen uitvoeren binnen jouw eigen organisatie (dit kan bij organisaties of afdelingen met minimaal 100 medewerkers) neem dan contact op met Stef ten Dan (via Steda) of neem contact op met mij dan gaan we gezamenlijk aan de slag.

Hoe kan jij als leidinggevende bijdragen aan het geluk van jouw medewerkers?

De meeste leidinggeven willen gewoon dat de medewerkers het naar hun zin hebben en prettig en gelukkig kunnen werken. Maar hoe doe je dat? Vaak focus je dan automatisch op de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Leidinggevenden gaan proberen deze relatie te verbeteren. Bijvoorbeeld door extra complimenten en waardering te geven. Onderzoek van Stef ten Dam (Steda.nl) laat zien dat daar niet de grootste winst te behalen valt.

Medewerkers zoeken vertrouwen, inspiratie en feedback

In het kader van het Happy People Better Business event heeft Stef ten Dam een interessant onderzoek gedaan naar geluk in het werk van medewerkers en leidinggevenden. Daaruit bleek dat leidinggevenden gemiddeld veel gelukkiger zijn dan medewerkers. De belangrijkste winst valt voor leidinggevenden te behalen in de linker boven hoek van de bovenstaande grafiek. Medewerkers hebben vooral behoefte aan een inspirerende visie op de toekomst en meer vertrouwen in de leiding van de organisatie. Daarnaast hebben zij vooral de behoefte om meer feedback te krijgen over hoe zij het doen. Zowel positieve als negatieve feedback.

Leidinggevenden en senior management heeft vaak een roze bril

Er is dus werk toe aan de winkel voor leidinggevenden en (senior) management. Ben jij zelf leidinggevende of manager en denk jij dat het bij jou wel losloopt? Recent onderzoek op het gebied van leiderschap laat zien dat leidinggevenden vaak een veel positiever beeld van hun eigen stijl van leidinggeven hebben dan de medewerkers waaraan zij leiding geven. Als leidinggevenden hebben wij de neiging met een roze bril naar ons eigen functioneren te kijken en ervaren wij onszelf als veel inspirerender, menselijker en coachender dan dat onze medewerkers ons ervaren. Dus juist als je denkt dat het bij jou wel goed zit is het verstandig dit kritisch voor jezelf tegen het licht te houden! Ga in gesprek met je medewerkers. Beoordeel niet alleen jouw medewerkers maar laat je ook eens door hen beoordelen. Dit biedt vaak nieuwe inzichten en vergroot het wederzijds vertrouwen!

Wil jij hiermee aan de slag als CEO of leidinggevende?

Wil jij zelf een analyse maken van hoe het bij jouw organisatie ervoor staat wat betreft gelukkig werken en gelukkig leidinggeven? Neem dan contact met mij op voor een vrijblijvend en inspirerend gesprek. Dan bekijken we samen wat er mogelijk is. De ervaring leert dat dit veel kan opleveren. Zowel voor jezelf, als voor jouw mensen en de organisatie. Je kan kan er ook voor kiezen om hier gezamenlijk als MT naar te kijken. Bijvoorbeeld door een gelukkig werken MT sessie door mij te laten begeleiden. Dan ben je ook gelijk op de hoogte van de laatste inzichten op het gebied van gelukkig werken. Wil jij zelf als leidinggevende jouw medewerkers of mede MT leden beter leren coachen op werkgeluk? Bekijk dan onze opleiding Coachen op Werkgeluk voor leidinggevenden (Chief Happiness Officer).

Hoe gelukkig zijn we in het werk?

Stef ten Dam (Steda) heeft in het kader van het Happy People Better Business event (georganiseerd door het HappinessBureau en Happy Office.) eind 2016 onderzoek gedaan naar gelukkig werken. Zie hieronder aan aantal kernpunten uit dit onderzoek.

Hoe gelukkig zijn we in het werk?

De mate van geluk in het werk kan je meten. Gewoon door het te vragen. Gemiddeld scoren we een 7,1. Dit cijfer is al jaren redelijk constant en schommelt tussen de 7,1 en de 7,2 gemiddeld (zie o.a. eerder onderzoek naar Gelukkig Werken van 2011, 2013 & 2015) . Bijna een kwart van de mensen is niet erg gelukkig of zelfs erg ongelukkig in het werk en geeft zichzelf een 6 of lager. Bijna de helft van de mensen is gelukkig of zeer gelukkig in het werk en geeft zichzelf een 8 of hoger.

Waardoor wordt Gelukkig Werken bepaald?

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de Gelukkig Werken Piramide zoals ontwikkelt door GelukkigWerken.nl en deze piramide bestaat uit 3 onderdelen. De mate van plezier, de voldoening en de zingeving die mensen ervaren in het werk. Uit dit onderzoek blijkt dat plezier de belangrijkste factor te zijn en het meest bepalend te zijn voor de mate van geluk in het werk. Daarna volgen voldoening en als laatste zingeving. Wanneer we kijken naar de scores die mensen zichzelf geven dan zien we het volgende. Zij ervaren redelijk wat plezier in het werk (7,2). Zij hebben minder het gevoel dat zij hun kwaliteiten kunnen toepassen in het werk en geven dit een 6,9 (voldoening). De laagste score geven mensen aan zingeving die zij ervaren in het werk namelijk een 6,8.

Hoe hoger de leider hoe gelukkiger

Leidinggevenden zijn over het algemeen gelukkiger in hun werk dan medewerkers. Opvallend is dat hoe hoger de positie van de manager hoe gelukkiger hij (of zij) is in het werk. Medewerkers scoren gemiddeld een 6,9. Midden management scoort gemiddeld een stuk hoger met een score van 7,4. Hoger management is nog gelukkiger met een 7,5 als gemiddelde score.

Waarom zijn managers gelukkiger dan medewerkers?

Het verschil tussen medewerkers en leiderschap zit niet zozeer in de hoogte van het plezier dat wordt ervaren in het werk. Het grootste verschil zit in de hoeveelheid voldoening en zingeving die wordt ervaren. Leidinggevenden hebben blijkbaar de ervaring dat zij hun kwaliteiten beter kwijt kunnen in het werk. Daarnaast score zij zichzelf hoger op zingeving. Blijkbaar kunnen zij hun idealen beter kwijt en zijn zij in een positie waarbij zij anderen kunnen helpen.

Wil je de cijfers zelf nog eens rustig doorlezen? Zie hieronder een PDF zoals gemaakt door Steda over dit onderzoek naar geluk in het werk. Je kan het hieronder direct downloaden!

Download (PDF, 91KB)